Revista
UNIMAR
37
(1)-
Rev. Unimar
- pp.
135-157.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2019.
Estilos de liderazgo en el clima organizacional de una IPS en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño
135
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RESUMEN
ABSTRACT
Estilos de liderazgo en el clima organizacional de una IPS
en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño
*
Haiden Otoniel Vergara Quiñones
**
Cómo citar este artículo / To reference this article / Para citar este artigo:
Vergara, H. (2019). Estilos de
liderazgo en el clima organizacional de una IPS en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño.
Revista
UNIMAR, 37
(1), 135-157.
DOI:
hps://doi.org/10.31948/Rev.unimar/unimar37-1-art8
Fecha de recepción:
07 de septiembre de 2018
Fecha de revisión:
07 de febrero de 2019
Fecha de aprobación:
11 de abril de 2019
La importancia que tiene el clima organizacional se basa en la gestión del mismo y constituye un
compromiso y una responsabilidad para los directivos, lo cual inuirá en la obtención de resultados,
tanto para el trabajador, como para la Institución. Este estudio se abordó de manera observacional,
evaluando de manera trasversal la inuencia de los estilos de liderazgo en el clima organizacional en la
IPS Corafrosalud de San Andrés de Tumaco - Nariño. El liderazgo, la toma de decisiones, la motivación,
el comportamiento individual y la estructura organizacional se convierten en el marco desde el cual el
estilo de liderazgo establece su inuencia positiva, denotando un buen clima laboral, permitiendo con
ello direccionar sus acciones hacia alcanzar los objetivos propuestos por la organización, y logrando los
líderes, que sus seguidores quieran ir más allá de sus intereses personales para lograr estos objetivos.
Palabras clave:
Liderazgo, Organización, Gestión, Estructura Organizativa.
Leadership styles in the organizational climate of an
Institute Provider of Health in San Andrés de Tumaco –
Nariño
The importance of the organizational climate lies in its management and constitutes a commitment and
responsibility for managers, which inuences the obtaining of results, both for the worker and for the
Institution. This study was addressed in an observational manner, assessing in a transversal way the
inuence of leadership styles in the organizational climate in the IPS Corafrosalud of San Andrés de Tumaco
- Nariño. Leadership, decision-making, motivation, individual behavior and organizational structure
become the framework from which the leadership style establishes its positive inuence, denoting a good
working environment, thereby allowing it to direct its actions until reaching the objectives proposed
by the organization, and achieving the leaders, that their followers want to go beyond their personal
interests to achieve these objectives.
Key words:
Leadership, Organization, Management, Organizational Structure.
* Artículo Resultado de Investigación.
**
Administrador Público; Magíster en Administración en Salud. Corporación IPS Afrosalud, Tumaco, Nariño, Colombia. Correo electrónico:
oovergara30@hotmail.com
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Estilos de liderazgo en el clima organizacional de una IPS en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño
Haiden Otoniel Vergara Quiñones
137
Estilos de liderança no clima organizacional de um Instituto
Provedor de Saúde em San Andrés de Tumaco – Nariño,
Colômbia
A importância do clima organizacional está na sua gestão e constitui um compromisso e responsabilidade
dos gestores, o que inuencia a obtenção de resultados, tanto para o trabalhador quanto para a instituição.
Este estudo foi abordado de maneira observacional, avaliando de forma transversal a inuência dos estilos
de liderança no clima organizacional no IPS Corafrosalud de San Andrés de Tumaco – Nariño, Colômbia.
Liderança, tomada de decisão, motivação, comportamento individual e estrutura organizacional tornam-se
o referencial a partir do qual o estilo de liderança estabelece sua inuência positiva, denotando um bom am
-
biente de trabalho, permitindo direcionar suas ações até atingir os objetivos propostos pela organização e
atingir líderes, que seus seguidores querem ir além de seus interesses pessoais para alcançar esses objetivos.
Palavras-chave:
Liderança, Organização, Gestão, Estrutura Organizacional.
1.
Introducción
Dado que las organizaciones enfrentan en la ac
-
tualidad una gran competencia, deben buscar es
-
trategias que les permitan ser competitivas de una
manera eciente y razonable. Un aspecto de gran
importancia a tener en cuenta es el factor humano,
siendo prioritario enfocarse en el clima organizacio
-
nal (CO) que deben gestionar los directivos, a n de
generar un ambiente laboral positivo que contribu
-
ya en aspectos como la satisfacción personal y que
repercuta en el buen funcionamiento en general.
En este orden de ideas, los estudios de Pérez, Mal
-
donado y Bustamante (2006) permiten evidenciar
que uno de los rasgos comunes de las mejores em
-
presas para trabajar, es el CO, el cual se caracteriza
por tener buenos canales de comunicación, promo
-
ción de valores y una constante preocupación por
el desarrollo del personal. Alves (2003, citado por
García y Mendoza, 2015), reere que:
Un liderazgo ecaz, crea y desarrolla un clima positi
-
vo dentro de la organización o en el equipo, que po
-
sibilita alcanzar el rendimiento pretendido y la satis
-
facción esperada por cada uno de los miembros. […]
Para que exista un buen clima en la organización, es
vital que los responsables ejerzan un liderazgo ecaz,
lo que necesita una gran exibilidad en la adopción
del estilo de liderazgo adecuado para cada situación.
(pp. 22-23).
García, Hernández, González y Polo (2017) sostienen
que el CO surge de los métodos y estilos de direc
-
ción, los sistemas de estimulación, el reconocimien
-
to, control, supervisión, comunicación, solución de
problemas, toma de decisiones, entre otros y, aña
-
de Baguer (2009), por la manera como las personas
ejercen el liderazgo, y por cómo es percibido por los
trabajadores, lo cual puede marcar la diferencia. Si
éstos se encuentran a gusto, van a dar lo mejor de sí,
y a poner sus habilidades al servicio de la empresa;
por lo tanto, es esencial que sientan satisfacción por
lo que hacen, y para ello es primordial propender
por un ambiente de trabajo donde resalte la lealtad,
el compañerismo, los buenos valores y otra canti
-
dad de variables que inuyen en los resultados de
calidad, eciencia y competitividad organizacional,
por lo que es fundamental crear herramientas útiles
para que el factor humano llegue a comprometerse
con los objetivos institucionales (Cuadra y Veloso,
2007).
Mujica y Pérez (2007) destacan que la importancia
de realizar un estudio de CO se centra en el cono
-
cimiento que se generará al obtener información y
retroalimentación sobre los procesos que determi
-
nan los comportamientos organizacionales, con el
propósito de introducir cambios en los aspectos que
sea necesario corregir, lo cual es fundamental debi
-
do a que el tipo de CO que se genere inuirá en el
comportamiento de los individuos y, por ende, en el
desempeño de la organización, por lo que es labor
de los directivos, generar las condiciones adecuadas
para que los trabajadores se desempeñen en un am
-
biente positivo que permita que la organización sea
competitiva.
Por su parte, Goleman, Boyais y McKee (2005) seña
-
lan que el impacto del clima organizacional, sobre el
rendimiento de los integrantes de una organización,
es de 20% a 30%, y dicho clima depende entre 50% y
70% de las acciones del líder, por lo anterior surge la
necesidad de que las organizaciones busquen oportu
-
nidades de mejora considerando la satisfacción de los
empleados y competitividad organizacional. (García,
2015, p. 23).
En consecuencia, es menester establecer la relación
entre los estilos de liderazgo y la percepción del CO
en la IPS Corafrosalud de San Andrés de Tumaco,
Nariño, con el n de conseguir oportunidades de
mejora, considerando la satisfacción de los emplea
-
dos y la competitividad organizacional. Este estu
-
dio aborda de manera observacional-descriptiva la
inuencia del estilo de liderazgo en el CO, identi
-
cando factores que estén obstaculizando o favore
-
ciendo la toma de decisiones a su interior.
2.
Metodología
En la percepción del CO de la IPS Corafrosalud de
San Andrés de Tumaco, Nariño, durante el año 2017,
se identicó tres estilos de liderazgo: Autocrático,
Laissez-faire
(que deja hacer) y Democrático. Se en
-
cuestó a 121 colaboradores activos. La información
del estudio observacional de corte trasversal corre
-
lacional fue dada a todo el personal, sensibilizando
frente al desarrollo y propósito del proceso. El estu
-
dio evaluó la inuencia de los estilos de liderazgo
en el CO. Se tuvo en cuenta los criterios de tipi
-
cación de la población, incluyendo a trabajadores
que hayan sido contratados por más de seis meses,
que sean de planta y de orden de prestación de ser
-
vicios, y se excluyó a aquéllos que no cumplieran
funciones misionales dentro de la Institución, que
se encontraran ausentes durante el momento de la
aplicación del instrumento, que no consintieran la
aplicación de la encuesta y que no arrojaran resulta
-
dos conables para el estudio.
El horizonte temporal para el instrumento de Esti
-
los de Liderazgo fue del 11 al 30 de octubre de 2017 y
para el instrumento de Clima laboral, del 15 de no
-
viembre al 12 de diciembre de 2017. Para el primer
instrumento se tomó uno, tipo test de Kurt Lewin
que posee 33 pregustas que responden a dos pará
-
metros: De acuerdo y En desacuerdo (Likert, 1967),
el cual identicó el estilo de liderazgo predominan
-
te en Corafrosalud.
El segundo instrumento fue uno de tipo encuesta,
que utilizó un formato en línea diseñado por Moli
-
neros (2014), el cual indaga sobre la percepción del
CO. Igualmente, con base en el modelo teórico fue
-
ron medidos algunos factores relacionados con los
ejes sociodemográcos y administrativos: estruc
-
tura organizacional, liderazgo, toma de decisiones,
motivación, comportamiento individual, los cuales
describen la percepción del CO mediante escalas de
medición, así:
•
1 = Totalmente en desacuerdo.
•
2 = En desacuerdo.
•
3 = Ni de Acuerdo ni en desacuerdo.
•
4 = De acuerdo.
•
5 = Totalmente de Acuerdo.
Esta escala permitió medir el grado de percepción
asumida por los usuarios frente a la salud, y su pos
-
tura alrededor de los ejes teóricos. El instrumento
fue sometido al juicio de dos expertos en el tema y
contextualizado en una población similar (Prueba
piloto). Los resultados de la evaluación permitieron
ajustar el instrumento denitivo; cada ítem pasó
por el análisis del Nivel de Alpha de Cronbach. Para
determinar el grado de heterogeneidad de respues
-
tas hubo una oscilación de 0,856 en las respuestas
globales, lo cual se considera de abilidad muy alta.
La sistematización de los datos se realizó a través
del diseño de una base de datos en Excel para Win
-
dows 8; su análisis se migró al software SPSS 22
para Windows 8, que permitió generar los análisis
estadísticos. Se realizó un análisis univariado por
medio de frecuencias absolutas y relativas de los
componentes sociodemográcos y laborales, pre
-
sentadas en tablas, así como de los componentes
de los estilos de liderazgo y el CO. Posteriormente,
RESUMO
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Haiden Otoniel Vergara Quiñones
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con el test de tipo de liderazgo se construyó una va
-
riable denominada ‘Tipo de Liderazgo’, la cual fue
incluida como variable dependiente; se evaluó su
relación con los factores sociodemográcos y las di
-
mensiones del CO de los colaboradores de la institu
-
ción mediante tablas de contingencia, valorando la
prueba Phi según necesidad, partiendo de un error
de p<0.05.
El desarrollo del estudio se guió bajo las considera
-
ciones éticas de la Resolución No. 8430 de 1993 del
Ministerio de Salud de Colombia, en sus artículos
11, 17 y 18, que permiten garantizar el cumplimien
-
to de los principios de beneficencia y no male
-
ficencia, autonomía y justicia, confidencialidad
de la información obtenida a partir de las entre
-
vistas y de los datos de las entidades de salud.
A partir de esto se tomó precauciones tendien
-
tes a cumplir con este aspecto, garantizando la
reserva de la información suministrada en las
diferentes etapas de la investigación; se hizo la
solicitud de consentimiento informado para rea
-
lizar el estudio y obtener los datos necesarios de
todas las personas.
Etnia
Afrocolombiano
Blanco
Mestizo
Indígena
Gitano
45
0
3
0
0
53
0
20
0
0
0,0040,264
Sufre algún grado de dis
-
capacidad
Sí
No
28
20
36
37
0,088
0,331
Escolaridad
Secundaria
Técnico Auxiliar
Técnico Profesional
Tecnólogo
Pregrado
Especialización
Maestría
Otro
6
25
3
6
8
0
0
0
16
8
27
3
14
0
0
0
0,000
0,549
Número de hijos
0
1
2
3
4
5
11
25
9
0
3
0
26
4
28
15
0
0
0,0000,615
Situación si pertenece a
algún grupo vulnerable
No pertenece
Desplazado
Víctima de la violencia
45
3
0
60
13
0
0,0660,167
Estrato socioeconómico
1
2
3
4
5
43
5
0
0
0
60
8
5
0
0
0,1700,175
3. Resultados
Tabla 1.
Percepción del estilo de liderazgo frente a la Dimensión de las Características Sociodemográcas
de Corafrosalud IPS de San Andrés de Tumaco, Nariño 2017
Variables
A (n)
Tipo de Liderazgo
pPhi
D (n)
Rango de Edad
≤ 19
20-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46+
0
18
12
12
6
0
0
0
11
41
16
5
0
0
0,0030,336
Sexo
Femenino
Masculino
Otro
21
27
0
58
15
0
0,000-0,367
Estado Civil
Soltero
Casado
Unión Libre
Viudo
36
0
12
0
31
14
28
0
0,0000,367
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En general, el clima orga
-
nizacional de la Institu
-
ción es adecuado según
su percepción
Totalmente en desacuer
-
do
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni desacuer
-
do
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
0
10
31
0
1
18
18
24
0
0,001
0,398
* Frecuencia (n); Tipo de Liderazgo: Autocrático (A) Democrático (D); Probabilidad de Phi (p); Va
-
lor de Phi
La Tabla 1 muestra la inuencia del estilo de liderazgo en la Dimensión de Características Sociodemográ
-
cas en el CO de Corafrosalud IPS, donde las edades en su mayoría se encuentran entre 20 y 35 años; en su
mayoría son de sexo femenino y de estado civil soltero. En gran mayoría son afrocolombianos, con un alto
porcentaje que posee algún grado de discapacidad.
Respecto a la escolaridad, en su mayoría han hecho Secundaria, Técnico Auxiliar y Técnico Profesional;
solo 22 de ellos son profesionales; con mayor frecuencia tienen entre uno y dos hijos; no pertenecen a
grupos de desplazados; son de estrato socioeconómico 1, con una percepción general del CO entre “Ni
Acuerdo ni desacuerdo” y De acuerdo. La mayoría de las variables presentaron relación estadística con
el liderazgo Democrático; solo las preguntas ‘Sufre algún grado de discapacidad’ (p: 0,088; Phi: 0,331),
‘Pertenece a algún grupo vulnerable’ (p: 0,066; Phi: 0,167) y ‘Estrato socioeconómico’ (p: 1,70; Phi: 0,175) no
presentaron relación estadística.
Tabla 2
.
Percepción global del clima organizacional según la estructura organizacional de Corafrosalud IPS
de San Andrés de Tumaco, Nariño 2017
Variables
A(n)
Tipo de
Liderazgo
P
Phi
D(n)
Contar con áreas de trabajo jas,
favorece el desempeño en las
institución.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
3
12
3
22
0
14
4
9
19
0
0,000
0,410
Disponemos de los medios y re
-
cursos requeridos para realizar
el trabajo diario.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
15
11
19
0
2
5
21
33
0
0,005
0,349
Para aplicar otras formas de rea
-
lizar las actividades en el grupo,
hay que esperar por la aproba
-
ción del nivel superior.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
6
12
13
17
0
11
6
34
22
0
0,0340,268
Algunos compañeros trabajan en
el grupo por razones que no son
monetarias.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
5
12
16
15
0
13
32
16
8
0
0,007
0,343
Las personas duran poco tiempo
trabajando en este grupo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
3
17
9
15
0
13
28
10
13
0
0,188
0,226
Mi jefe nos escucha y nos habla
con claridad.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
12
4
20
0
13
1
15
27
0
0,001
0,468
La manera de trabajar en cada ci
-
clo, lo decide el municipio.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
16
10
19
0
12
28
14
10
0
0,002
0,378
Aquí, la mayoría opina que el sa
-
lario recibido no se corresponde
con lo que se trabaja.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
3
10
14
9
0
5
8
7
36
0
0,004
0,359
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En esta empresa se discute los
problemas fuertemente, pero
siempre con orden y respeto.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
12
16
11
0
10
10
12
28
0
0,006
0,344
Los jefes establecen todas las re
-
laciones de trabajo necesarias en
el área, para que las actividades
del grupo sean ejecutadas sin di
-
cultad.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
6
13
15
0
10
3
20
32
0
0,0030,361
Mi jefe ayuda a encontrar solu
-
ción ante cualquier problema
que confrontemos.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
6
9
10
18
0
9
3
12
31
0
0,0430,285
*Frecuencia (n); Tipo de Liderazgo: Autocrático (A) Democrático (D); Probabilidad de
Phi (p); Valor de Phi
La Tabla 2
evidencia la inuencia del estilo de liderazgo Democrático en la Dimensión de
Estructura Or
-
ganizacional
en el CO de Corafrosalud IPS, donde la mayoría de las variables presentaron relación esta
-
dística, con excepción de la pregunta ‘Las personas duran poco tiempo trabajando en este grupo’ (p: 0,188;
Phi: 0,226).
Tabla 3.
Percepción del estilo de liderazgo frente a la Dimensión de liderazgo en el clima organizacional de Corafrosalud IPS
de San Andrés de Tumaco, Nariño 2017
Variables
A(n)
Tipo de
liderazgo
P
Phi
D(n)
No podemos decidir nada; simplemente
hay que hacer lo que los jefes dicen.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
6
13
10
19
0
27
34
4
8
0
0,0001
0,461
Algunos compañeros murmuran y co
-
mentan de violaciones que se comete en
el desarrollo de las actividades cotidia
-
nas.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
8
6
16
15
0
21
29
15
8
0
0,001
0,425
En esta área es difícil cumplir la norma
de trabajo diaria establecida para cada
operario.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
5
14
14
15
0
9
33
11
20
0
0,1760,202
Cuando los jefes analizan los errores co
-
metidos por algunos de nosotros, es con
el interés de que el colectivo aprenda.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
3
17
25
3
0
1
16
41
15
0
0,044
0,259
Nos dan oportunidades para opinar acer
-
ca de los nuevos planes y procedimientos
que se quiere llevar a cabo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
3
10
26
0
4
14
18
23
0
0,0420,287
Aquí no se reconoce ni estimula a las per
-
sonas que más se destacan en el trabajo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
6
11
18
10
0
4
29
13
20
0
0,05
0,280
La mayoría de los compañeros se preocu
-
pa porque la población cree una imagen
buena de los trabajadores de la institu
-
ción.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
9
22
17
0
5
8
21
18
0
0,0001
0,425
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- pp.
135-157.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2019.
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Revista
UNIMAR
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(1)-
Rev. Unimar
- pp.
135-157.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2019.
Estilos de liderazgo en el clima organizacional de una IPS en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño
Haiden Otoniel Vergara Quiñones
145
En esta área de salud, el operario es el úl
-
timo en enterarse de los resultados que se
obtiene en la institución.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
16
26
3
0
5
35
19
0
0
0,0010,396
Aquí todo lo quieren resolver con amena
-
zas y sanciones.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
3
14
11
14
0
17
16
16
13
0
0,111
0,249
Las orientaciones que da mi jefe tienen
lógica; son razonables.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
15
7
14
0
1
8
15
40
0
0,006
0,345
La mayoría de nosotros considera que el
sistema de pago establecido es justo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
12
4
23
0
12
19
15
23
0
0,002
0,380
* Frecuencia (n); Tipo de Liderazgo: Autocrático (A) Democrático (D); Probabilidad de Phi (p); Valor
de Phi
La Tabla 3
permite observar la inuencia del estilo de liderazgo en la Dimensión de
Liderazgo
en el CO
de Corafrosalud IPS, donde la mayoría de las variables presentaron relación estadística con el liderazgo
Democrático, exceptuando las preguntas ‘En esta área es difícil cumplir la norma de trabajo diaria estable
-
cida para cada operario’ (p: 0,176; Phi: 0,202), y ‘Aquí todo lo quieren resolver con amenazas y sanciones’
(p: 0,111; Phi: 0,249). La pregunta ‘Aquí no se reconoce ni estimula a las personas que más se destacan en el
trabajo’ (p: 0,050; Phi: 0,280) se manifestó en el umbral de la relación estadística.
Tabla 4.
Percepción global del clima organizacional según la toma de decisiones de Corafrosalud IPS de San Andrés de Tumaco,
Nariño 2017
Variables
A(n)
Tipo de liderazgo
P
Phi
D(n)
Aquí todos estamos orgullosos de per
-
tenecer a la institución.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
3
11
10
21
0
11
5
14
26
0
0,0100,331
Trabajamos en conjunto con los repre
-
sentantes de la comunidad y los orga
-
nismos, solamente cuando existen pro
-
blemas.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
0
8
20
17
0
6
24
16
26
0
0,013
0,324
Mi jefe inmediato no hace por conven
-
cer, sino que trata de imponerse.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
0
11
7
20
0
18
28
14
9
0
0,0000,503
La solución a los problemas que afec
-
tan el programa de trabajo del grupo es
una prioridad para la institución, aun
-
que no haya emergencia.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
0
11
13
24
0
5
15
24
28
0
0,262
0,208
Revista
UNIMAR
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- pp.
135-157.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
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135-157.
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Estilos de liderazgo en el clima organizacional de una IPS en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño
Haiden Otoniel Vergara Quiñones
147
Solamente con el trato de mi jefe y la
manera de dirigirse a nosotros, ya nos
sentimos apoyados.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
0
6
7
28
0
4
5
12
37
0
0,3320,195
A algunos compañeros no les importa
lo que la población opine de su trabajo.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
0
11
13
12
0
6
14
22
28
0
0,003
0,364
Las actividades son bien desarrolladas,
porque existen buenas relaciones de
trabajo entre el grupo y las demás áreas
de la institución.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
3
15
7
23
0
6
0
12
41
0
0,0000,519
Los resultados de trabajo alcanzados
por el grupo son el fruto del esfuerzo
colectivo.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
0
12
4
19
0
1
9
5
27
0
0,2520,210
Difícilmente podemos decidir qué ha
-
cer ante un problema, sin ser criticados
por los jefes.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
0
25
13
7
0
5
22
11
18
0
0,0040,358
Aquí no vale la pena esforzarse para
trabajar bien.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
0
14
16
15
0
11
28
12
18
0
0,0170,315
La mala conducta que tienen algunos
miembros de la institución está dañan
-
do la percepción de la población.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
0
10
16
15
0
5
35
18
15
0
0,000
0,424
En general, cuando supervisan mis ac
-
tividades, aprendo algo más.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
0
9
13
23
0
1
24
4
30
0
0,0030,365
* Frecuencia (n); Tipo de Liderazgo: Autocrático (A) Democrático (D); Probabilidad de Phi (p); Valor de Phi
La Tabla 4 muestra la inuencia del estilo de Liderazgo en la Dimensión de
Toma de decisiones
en el CO
de Corafrosalud IPS, donde la mayoría de las variables presentaron relación estadística con el liderazgo
Democrático; solo las preguntas ‘La solución a los problemas que afectan el programa de trabajo del grupo
es una prioridad para la institución, aunque no haya emergencia’ (p: 0,262; Phi: 0,208), ‘Solamente con el
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- pp.
135-157.
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Estilos de liderazgo en el clima organizacional de una IPS en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño
Haiden Otoniel Vergara Quiñones
149
trato de mi jefe y la manera de dirigirse a nosotros ya nos sentimos apoyados’ (p: 0,332; Phi: 0,195) y ‘Los
resultados de trabajo alcanzados por el grupo son el fruto del esfuerzo colectivo’ (p: 0,252; Phi: 0,210) no
presentaron relación.
Tabla 5.
Percepción global del clima organizacional según la motivación de Corafrosalud IPS de San Andrés de Tumaco, Na
-
riño 2017
Variables
A(n)
Tipo de
liderazgo
P
Phi
D(n)
Los jefes aceptan las sugerencias que damos
para que el trabajo marche mejor.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
6
20
16
0
11
9
4
28
0
0,000
0,498
Las acciones a realizar por el grupo en cada fase
de trabajo son denidas en el área de trabajo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
3
17
25
0
1
17
11
29
0
0,0030,362
Algunos jefes no conocen las actividades su
-
cientemente.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
5
13
27
0
4
20
31
14
0
0,000
0,410
En general, los trabajadores llevan muchos años
laborando en el grupo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
5
5
7
21
0
4
26
35
4
0
0,0000,602
Nos controlan demasiado, como si buscaran cul
-
pables.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
16
10
19
0
8
32
25
8
0
0,000
0,437
Tenemos oportunidades de pensar y aportar
ideas nuevas para mejorar la calidad del trabajo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
9
13
22
0
1
10
35
17
0
0,0480,282
Generalmente, las situaciones son analizadas a
profundidad, antes de tomar decisiones.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
3
10
22
0
7
13
26
18
0
0,0020,375
La mayoría considera adecuado el ambiente físi
-
co en el que se trabaja.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
9
8
25
0
6
12
33
19
0
0,001
0,398
Algunos compañeros opinan que dejar algún
aspecto del trabajo sin inspeccionar no ocasiona
tantos problemas.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
3
13
13
16
0
8
15
24
26
0
0,187
0,226
Nos han controlado las tareas, personas que co
-
nocen poco este tipo de trabajo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
6
8
21
13
0
2
23
24
21
0
0,0480,281
Por completar el personal, incorporan a cual
-
quier persona para trabajar en la institución.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
19
16
10
0
5
19
16
33
0
0,0030,361
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Rev. Unimar
- pp.
135-157.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2019.
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- pp.
135-157.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
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Estilos de liderazgo en el clima organizacional de una IPS en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño
Haiden Otoniel Vergara Quiñones
151
Los compañeros que más se destacan por su tra
-
bajo, pueden promover y ocupar una mejor po
-
sición dentro del grupo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
3
17
18
10
0
4
16
29
19
0
0,2300,215
* Frecuencia (n); Tipo de Liderazgo: Autocrático (A) Democrático (D); Probabilidad de Phi (p); Valor de Phi
La Tabla 5
evidencia la inuencia del estilo de Liderazgo en la Dimensión de
Motivación
en el CO de Co
-
rafrosalud IPS, donde la mayoría de las variables presentaron relación estadística con el liderazgo Demo
-
crático, exceptuando las preguntas ‘Algunos compañeros opinan que dejar algún aspecto del trabajo sin
inspeccionar, no ocasiona tantos problemas’ (p: 0,187; Phi: 0,226) y ‘Los compañeros que más se destacan
por su trabajo, pueden promover y ocupar una mejor posición dentro del grupo’ (p: 0,230; Phi: 0,215).
Tabla 6.
Percepción global del clima organizacional según el comportamiento individual de Corafrosalud IPS de San Andrés
de Tumaco, Nariño 2017
Variables
A(n)
Tipo de
liderazgo
P
Phi
D(n)
Algunos trabajadores no notican todas las irre
-
gularidades que detectan en el trabajo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
8
21
15
0
6
24
13
30
0
0,000
0,413
Se nos mantiene informados acerca de las nue
-
vas técnicas y de los planes que se emprenderá.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
3
21
14
0
1
26
14
21
0
0,001
0,382
Se realiza muchas reuniones, pero al nal se
resuelve pocos problemas.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
11
24
9
0
3
38
19
4
0
0,001
0,385
Aquí existen buenas oportunidades para supe
-
rarse.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
14
13
17
0
1
26
18
15
0
0,2520,210
Ninguno de los compañeros reporta un proble
-
ma sin antes haberlo revisado, evidenciado y
discutido con el grupo completamente.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
22
13
13
0
4
13
15
28
0
0,000
0,413
Son pocos los que aportan para que los resulta
-
dos del grupo sean mejores.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
20
15
10
0
6
11
10
34
0
0,000
0,445
Se nos mantiene informados de los resultados
alcanzados en comparación con otros grupos de
la institución.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
6
15
20
0
6
21
11
29
0
0,0170,315
Aquí los jefes demoran la solución de los pro
-
blemas, porque todo lo consultan primero con
el nivel superior.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
8
16
17
0
4
23
22
24
0
0,0030,363
En el grupo lo único que se analiza es si se cum
-
plió a tiempo o no el plan.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
3
5
15
25
0
11
27
32
3
0
0,0000,573
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135-157.
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ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2019.
Estilos de liderazgo en el clima organizacional de una IPS en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño
Haiden Otoniel Vergara Quiñones
153
Se procura que los buenos trabajadores se man
-
tengan trabajando en el grupo.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
0
18
21
9
10
8
18
36
0
0,000
0,447
No tenemos lugares ni momentos para opinar
acerca de cómo planicar y ejecutar mejor las
tareas.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
0
11
7
27
0
8
26
23
5
0
0,0000,566
Aquí no interesan las pocas condiciones que
tenemos para trabajar.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni Acuerdo ni Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
3
8
7
30
0
9
11
28
24
0
0,0110,329
* Frecuencia (n); Tipo de Liderazgo: Autocrático (A) Democrático (D); Probabilidad de Phi (p); Valor de Phi
La Tabla 6 muestra la inuencia del estilo de lide
-
razgo en la Dimensión de
Comportamiento
indivi-
dual
en el CO de Corafrosalud IPS, donde la mayo
-
ría de las variables presentaron relación estadística
con el liderazgo Democrático, con excepción de la
pregunta ‘Aquí existen buenas oportunidades para
superarse’ (p: 0,252; Phi: 0,210).
4. Discusión
Las características sociodemográcas de los colabo
-
radores de la IPS Corafrosalud corresponden a una
población en su mayoría joven, entre 20 y 35 años de
edad, los cuales maniestan tener, casi todos, entre
uno y dos hijos, de sexo femenino. En cuanto a la
escolaridad, tienen estudios secundarios, son Téc
-
nicos Auxiliares y Técnicos Profesionales; solo 22
de ellos son profesionales universitarios. Referen
-
te al estado civil de la población, predominan los
solteros, lo cual coincide con los rangos de edad de
población joven, que determina que se encuentran
en un bajo nivel socioeconómico; asimismo, la ma
-
yoría son de origen afrocolombiano, lo que es con
-
cordante con las características del municipio, don
-
de el 98 % de los habitantes pertenecen a esta etnia
(Méndez, 2006). Maniestan presentar algún grado
de discapacidad en su mayoría, hecho que no fue
evidente durante la encuesta. Desconocen pertene
-
cer a grupos de desplazados, pero reconocen formar
parte de un bajo estrato socioeconómico, lo cual es
representativo para una gran mayoría de la pobla
-
ción tumaqueña, con una percepción general del
CO entre ‘Ni Acuerdo ni desacuerdo’ y ‘De acuer
-
do’, hecho que es explicado por el bajo nivel socioe
-
conómico donde las poblaciones son regularmente
indiferentes dentro de las dinámicas institucionales
debido a que están más preocupadas por suplir sus
necesidades básicas que por proyectar su futuro en
las instituciones. Todas estas variables están relacio
-
nadas con el estilo de liderazgo. Según De Frias y
Schaie (2001), existen contradicciones entre la per
-
cepción del CO con respecto a la edad, el sexo y el
tipo de ocupación, desde la percepción de los em
-
pleados entre 50 y 56 años de edad, con relación a
las personas que ocupan puestos directivos, las cua
-
les presentan una percepción positiva del clima en
cuanto a autonomía, control e innovación. Por otra
parte, Palma (2000) reere no haber encontrado re
-
lación en cuanto a la percepción del CO y el sexo, el
grupo ocupacional o el tiempo de servicio.
La inuencia del estilo de liderazgo en la percep
-
ción de la estructura organizacional en la IPS Cora
-
frosalud fue evidente en la mayoría de las variables;
solamente la armación sobre si las personas dura
-
ban poco tiempo trabajando en el grupo, no presen
-
tó inuencia del estilo de liderazgo. De acuerdo con
Gómez (2004), los colaboradores de una empresa
tienen claridad sobre la estructura organizacional,
a través de los sistemas formales y las políticas de la
misma. Asimismo, pueden aceptar la variabilidad
en el ordenamiento dinámico y cambiante de la ins
-
titución (Segredo y Díaz, 2011). El estudio de Pons
y Ramos (2012) evidencia que la percepción del CO
podría depender de las percepciones de los colabo
-
radores sobre equidad o inequidad. A su vez, esta
percepción puede ser el resultado del proceso de
comparación social cuando se establece relaciones
interpersonales y de intercambio con la organiza
-
ción, especialmente a través de la relación con el su
-
perior jerárquico. Un aspecto central en esta concep
-
ción es que reere a la reciprocidad; este concepto,
difícil de denir, no signica dar para recibir, sino
un intercambio simbólico en el que una parte da con
la expectativa de que el otro, cuándo pueda y cómo
pueda, dé lo que pueda, en términos de equivalen
-
cia simbólica (Rodríguez, 2002); es decir, el colabo
-
rador espera contar con los espacios y herramientas
acordes a su condición y aporte a la empresa.
El estilo de liderazgo democrático en la IPS Cora
-
frosalud presentó inuencia en la mayoría de las
variables, partiendo de que representa el grado en
el que los ‘jefes’ inuyen para fomentar individual
y colectivamente un desempeño coherente en el
desarrollo de los objetivos de trabajo, a través de
la forma como se relacionan, comunican, orientan,
apoyan y dan participación a los demás miembros
del grupo (Noriega y Pría, s.f.). Solo las armaciones
‘En esta área es difícil cumplir la norma de trabajo
diaria establecida para cada operario’ y ‘Aquí todo
lo quieren resolver con amenazas y sanciones’ no
presentaron dicha inuencia del estilo de liderazgo.
La frase ‘Aquí no se reconoce ni estimula a las per
-
sonas que más se destacan en el trabajo’ se mantuvo
en el umbral de inuencia estadística.
La inuencia del estilo de liderazgo democrático
en la Toma de Decisiones en el CO de la IPS Cora
-
frosalud evidenció inuencia en la mayoría de las
variables, partiendo de que ésta es determinada por
los niveles de participación, idoneidad y capacidad
resolutiva que involucran a los colaboradores del
grupo en la elección de alternativas de acción que
afectan globalmente el trabajo, concediendo libertad
para realizar las tareas y solucionar los problemas
cotidianos (Gómez, 2004); por tanto, la participación
en la toma de decisiones también se ha relacionado
positivamente con el grado de compromiso con la
organización.
Por otro lado, algunos estilos de liderazgo como el
‘Autocrático’ o el ‘
Laissez faire’
fomentan roles confu
-
sos que no favorecen la autonomía para la toma de
decisiones, pero sí afectan la salud del trabajador y
su percepción de bienestar, lo cual se ha asociado
con el incremento del ausentismo laboral (De Frias
y Schaie, 2001), resultados que son concordantes con
lo encontrado por Noriega y Pría (s.f.): una escasa
claridad de los roles y la falta de autonomía para la
toma de decisiones, afectan la percepción de bien
-
estar. Igualmente, los estilos de liderazgo con altos
niveles de exigencia, perjudican la percepción del
CO por parte de los empleados; aquellos líderes que
no proveen apoyo, son hostiles o se muestran poco
considerados, generan estrés en sus empleados, con
todas las consecuencias ya conocidas, hecho que se
evidencia en las armaciones que no estuvieron re
-
lacionadas con los estilos de liderazgo ni tuvieron
ninguna inuencia del estilo de liderazgo, como por
ejemplo: “la solución a los problemas que afectan el
trabajo del grupo es una prioridad para la institu
-
ción, aunque no haya emergencia”; “solamente con
el trato de mi jefe y la manera de dirigirse a noso
-
tros, ya nos sentimos apoyados” y “los resultados
del trabajo alcanzados por el grupo son el fruto del
esfuerzo colectivo”.
Por consiguiente, los resultados obtenidos no son
consistentes con la conclusión de Pons y Ramos
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Estilos de liderazgo en el clima organizacional de una IPS en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño
Haiden Otoniel Vergara Quiñones
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(2012), quienes señalan que a través de meta-aná
-
lisis se encontró que existen dimensiones de CO
que han sido relacionadas históricamente entre sí,
de manera positiva y signicativa, entre las cuales
mencionan: apoyo de supervisión, recompensas,
presión, responsabilidad (autonomía individual en
el trabajo), relaciones interpersonales, riesgo en la
toma de decisiones, comunicación y competencias
del empleado, identicando así, las dos dimensio
-
nes que en el presente estudio resultaron signica
-
tivas: Supervisión y Comunicación.
Estudios de Serrano y Portalanza (2014) reeren
que las dimensiones de trabajo personal y orgullo
de pertenencia, presentan un índice negativo de re
-
lación; o bien, no presentan relación alguna con el
estilo de liderazgo transaccional (Herzberg, 2003),
lo cual es coherente, debido a que son parte de al
-
gunas de las dimensiones sobre las que trabajaría el
líder transformacional en cuanto a dar autonomía
al personal y generar un ambiente laboral positivo.
Se notó la inuencia del estilo de liderazgo en la
Motivación en el CO de la IPS Corafrosalud, en la
mayoría de las variables, partiendo de que ésta es
determinada por los procedimientos instrumenta
-
dos para promover en los miembros del grupo, el
deseo de trabajar bien, lo cual incluye los benecios
y la forma de responder a las expectativas y necesi
-
dades, tanto materiales como espirituales (Gómez,
2004); por consiguiente, es necesario que la empre
-
sa propenda por el trabajo bien hecho, donde la or
-
ganización se oriente más por el premio que por el
castigo (Noriega y Pría, s.f.).
Resultados de un meta-análisis demostraron que el
clima laboral en particular, ejerce un impacto im
-
portante sobre las creencias, estados emocionales y
conductas de los trabajadores, afectando de manera
considerable no solo la calidad de su desempeño,
sino también su nivel de compromiso y su bienestar
psicológico (Robbins y Judge, 2009). Aunque el lide
-
razgo sea un fenómeno universal, se ha evidenciado
que los valores, creencias, normas e ideales propios
de una determinada cultura afectan la forma cómo
se ejerce el mismo, las metas trazadas, las estrate
-
gias utilizadas para lograrlas y la percepción que
tengan los seguidores sobre el actuar del líder (Se
-
gredo y Díaz, 2011); debido a ello, un estilo de lide
-
razgo puede ser ecaz en una determinada cultura
y poco ecaz en otra (Duran, 2003). Para el estudio,
solo las armaciones: “Algunos compañeros opinan
que dejar algún aspecto del trabajo sin revisar, no
ocasiona tantos problemas” y “Los compañeros que
más se destacan por su trabajo, pueden promover
y ocupar una mejor posición dentro del grupo”, no
tuvieron ninguna inuencia del estilo de liderazgo.
La inuencia del estilo de liderazgo en el Compor
-
tamiento Individual en el CO de la IPS Corafrosalud
se hizo evidente en la mayoría de las variables, par
-
tiendo de que ésta es determinada por las conductas
personales y actuaciones que inuyen y/o determi
-
nan en la labor desempeñada por el grupo (Gómez,
2004), en la medida en que los atributos individua
-
les denen el CO, como elementos individuales re
-
lacionados con los valores, necesidades, e incluso
el grado de satisfacción del empleado, permitiendo
con ello apreciar su percepción en función de las ne
-
cesidades que la empresa le puede satisfacer.
El comportamiento individual, de acuerdo con Pons
y Ramos (2012), señala la capacidad del líder para
prestar atención personal a todos los miembros de
su equipo, haciéndoles ver que su contribución in
-
dividual es importante. Los líderes que ejercen este
estilo de liderazgo suelen desarrollar conductas que
fomentan el crecimiento de sus seguidores, siendo
capaces de delegar y dar información a sus subor
-
dinados. Por su parte, el liderazgo democrático está
compuesto por los factores Recompensa contingen
-
te y Dirección por excepción; el primero hace refe
-
rencia a las conductas del líder, mediante las que
reconoce a sus subordinados por una labor bien
hecha, especicando claramente la recompensa que
recibirán por cada tarea. El segundo factor se reere
a aquellos líderes autocráticos que intervienen so
-
lamente cuando las cosas van mal, para reprender
o castigar a sus subordinados. El trabajo de Mita,
Camacho, Corso, Escalier y Reynaga (2015) permite
sostener que solo la armación ‘Aquí existen bue
-
nas oportunidades para superarse’, no presenta re
-
lación.
Para el presente estudio, todas las dimensiones del
CO fueron inuenciadas en mayor proporción por
el estilo de liderazgo, en función del comportamien
-
to de la persona implicada y, por consiguiente, de
su entorno (Brunet, 2014), lo cual se convierte en el
fundamento que permite comprender su percep
-
ción y dar sentido a su actividad laboral, en el que
el liderazgo, la toma de decisiones, la motivación, el
comportamiento individual y la estructura organi
-
zacional, se tornan en el marco desde el cual el es
-
tilo de liderazgo establece su inuencia, consistente
con lo encontrado por Rojas (2012), donde el CO está
fuertemente inuido por el estilo de liderazgo que
se maneja, dado que, al tener sentido de pertenencia
con la empresa, las acciones están direccionadas a
alcanzar los objetivos propuestos por la organiza
-
ción, permitiendo a los líderes, que sus seguidores
quieran ir más allá de sus intereses personales, para
lograr esta meta.
Una de las limitaciones del estudio fue que, a tra
-
vés de la información que arrojaron los diferentes
test para la medición del estilo de liderazgo y el
CO, no se pudo profundizar lo suciente, para es
-
tablecer con mayor precisión por qué o qué tanto
inuye el estilo de liderazgo en cada una de las di
-
mensiones del CO. Por otro lado, la muestra de los
trabajadores fue muy pequeña, por consiguiente,
la estraticación para su análisis podría haber in
-
uenciado los análisis. Finalmente, otro factor que
limitó el estudio, fue que los trabajadores no con
-
taban con el tiempo adecuado ni el espacio reque
-
rido, libre de distracciones para contestar cada uno
de los test, lo cual quizás también es otro factor
determinante que deberá ser tenido en cuenta para
posteriores estudios.
El tipo situacional al que deben adaptarse los co
-
laboradores en cada situación que se genera por el
estilo de liderazgo permite el equilibro o desequi
-
librio del CO, ya que en una empresa interactúan
personas de diversas características, y para el desa
-
rrollo de un ambiente adecuado, hay que entender
las necesidades de cada una de ellas, en función del
desarrollo del grupo, en el que el trabajador siente
que sus necesidades y proyectos individuales son
realizados y que existe motivación por el trabajo,
lo cual repercute en el aumento de la participación
de todo el grupo, y en consecuencia, de la produc
-
tividad, permitiendo una identicación con la em
-
presa y sinergia entre el equipo de trabajo, así como
el mantenimiento de su constante cooperación. Por
tanto, para la Administración en Salud, conocer la
inuencia del estilo del liderazgo permite diferen
-
ciar a los líderes, de los gerentes o administradores,
concibiendo que los líderes cuentan con una serie
de elementos como los recursos, personas, activos,
ujos de ingresos, entre otros, a partir de los cuales
deben equilibrar los intereses de todos los colabora
-
dores de la empresa, que es en sí, el propio acto de
liderazgo, ante lo cual también deben ser visiona
-
rios y jueces (Levicki y Jolly, 2000). Por consiguiente,
determinar el estímulo requerido para el direccio
-
namiento estratégico de los colaboradores hacia el
trabajo en equipo y hacia el estímulo a la excelencia
organizacional, es uno de los propósitos fundamen
-
tales de la Administración (Gómez, 2004).
5. Conclusiones
Los colaboradores de la IPS Corafrosalud en San
Andrés de Tumaco tienen claridad sobre la estruc
-
tura organizacional, a través de los sistemas forma
-
les y las políticas de la misma, a pesar de su corta
estancia en la institución debido al tipo de contra
-
tación, limitando las posibilidades de establecer
interacciones entre los diferentes grupos y/o áreas,
así como en el planteamiento de metas personales
a largo plazo, las cuales permiten su articulación a
las metas institucionales y, desde éstas, plantearse
objetivos comunes tanto para el colaborador como
para la institución. Lo contrario repercutiría direc
-
tamente en su rendimiento individual y, por ende,
en el institucional.
El tipo de contratación, de acuerdo al aspecto so
-
ciodemográco, limita el empoderamiento de los
colaboradores e impide liderar procesos o tomar de
-
cisiones como relacionarse, comunicarse, orientar,
apoyar y dar participación, ya que éstas son accio
-
nes limitadas. Frases como ‘En esta área es difícil
cumplir la norma de trabajo diaria establecida para
cada operario’ y ‘Aquí todo lo quieren resolver con
amenazas y sanciones’, así como ‘Aquí no se reco
-
noce ni estimula a las personas que más se desta
-
can en el trabajo’, conrman este argumento. Como
consecuencia, no se sienten motivados y satisfechos
con el trabajo, dado que no encuentran en su líder,
el apoyo personal o grupal.
El liderazgo, la toma de decisiones, la motivación, el
comportamiento individual y la estructura organi
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Estilos de liderazgo en el clima organizacional de una IPS en el municipio de San Andrés de Tumaco - Nariño
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zacional, se convierten en el marco desde el cual el
estilo de liderazgo establece su inuencia positiva,
denotando un buen clima laboral, permitiendo con
ello direccionar sus acciones hacia el logro de los
objetivos propuestos por la organización, y hacien
-
do que los líderes motiven a sus seguidores de tal
manera que estos quieran ir más allá de sus intere
-
ses personales, en aras de conseguir los objetivos.
6. Conicto de intereses
El autor de este artículo declara no tener ningún
tipo de conicto de intereses sobre el trabajo pre
-
sentado.
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