Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp. 63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres,
departamento de Nariño, Colombia
63
Factores familiares que favorecen u obstaculizan el
proceso de transición generacional en las empresas
familiares del municipio de Túquerres, departamento de
Nariño, Colombia
*
Jakeline Stefannia Aguas Meza
**
Silvia Rocío Moncayo Quiñonez
***
Cómo citar este artículo / To reference this article / Para citar este artigo:
Aguas, J. y Moncayo, S. (2017).
Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas
familiares del municipio de Túquerres, departamento de Nariño, Colombia.
Revista UNIMAR, 35
(2), 63-75.
Fecha de recepción:
21 de abril de 2017
Fecha de revisión:
27 de junio de 2017
Fecha de aprobación:
28 de agosto de 2017
Con esta investigación se busca comprender los factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso
de transición generacional en las empresas familiares de Túquerres, con el n de generar recomendaciones
frente a las particularidades encontradas, para lo cual se contempló como categorías de análisis, el entorno
económico – cultural y la dinámica familiar. Este proceso se aborda desde un paradigma cualitativo,
enfoque histórico hermenéutico y tipo de investigación estudio de caso. Seguido a ello, las técnicas de
recolección de información que se utilizó fueron: análisis documental y la entrevista a profundidad. Se
trabajó un total de tres empresas familiares del municipio de Túquerres. Como resultado, la actividad
económica es comercial, los patrones culturales que preservan son los valores familiares y empresariales,
los cuales rigen la razón social del negocio. Ante el proceso de transición generacional se visualizó que una
empresa se encuentra en segunda generación y dos en primera generación.
Palabras clave:
Empresas familiares, entorno económico-cultural, dinámica familiar y transición
generacional.
Family factors that favor or impede the generational transition
process in the family companies of the municipality of Túquerres,
department of Nariño, Colombia
Family businesses throughout history have become major contributors to the regional, national and
international economy, characterized since their birth by being conformed by a family system. Therefore,
the need for a regional study is justied from this position, where it aims to understand the familiar
factors of Túquerres, in order to generate recommendations against the particularities found, for which the
economic-cultural environment and the family dynamics were considered as categories of analysis.
This process is approached from a qualitative paradigm, historical hermeneutical approach and type of
research case study. We worked with a total of three family businesses in the municipality of Túquerres
and took into account the interview in depth as a technique of information collection.
Key words:
Family business, economic-cultural environment, family dynamics and generational transition.
* Artículo Resultado de Investigación.
**
Trabajadora Social del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar de la ciudad de Neiva, Huila, Colombia. Correo electrónico:
keyastefa@gmail.com
***
Docente del Programa de Trabajo Social, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia. Correo electrónico:
smoncayo@umariana.edu.
co /romoqui19@gmal.com
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
RESUMEN
ABSTRACT
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp.
63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
64
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp. 63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
Jakeline Stefannia Aguas Meza, Silvia Rocío Moncayo Quiñonez
Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres,
departamento de Nariño, Colombia
65
Fatores familiares que favorecem ou impedem o processo de
transição geracional nas empresas familiares do município de
Túquerres, Nariño, Colômbia
As empresas familiares ao longo da história tornaram-se os principais contribuintes para a economia
regional, nacional e internacional, caracterizadas desde o nascimento por ser compostas de um sistema
familiar. Portanto essa posição justica a necessidade de um estudo regional, onde se pretende compreender
fatores familiares que favorecem ou dicultam o processo de transição geracional em empresas familiares
em Túquerres, a m de gerar recomendações sobre as particularidades encontradas, para o qual o entorno
económico-cultural e a dinâmica familiar foram consideradas como categorias de análise.
Este processo é abordado a partir de um paradigma qualitativo, enfoque histórico hermenêutico e tipo
de pesquisa estudo de caso. Nós trabalhamos com um total de três empresas familiares no município de
Túquerres e a entrevista em profundidade foi considerada como uma técnica de coleta de informações.
Palavras-chave:
Empresa familiar, ambiente econômico-cultural, dinâmica familiar e transição geracional.
RESUMO
1.
Introducción
En el marco regional, nacional e internacional, son
muchas y diversas las empresas familiares; éstas
tienen en común, el estar relacionadas con un siste
-
ma familiar, enfocando un n de lucro a largo plazo
y proyectando su visión en el componente familia
y generación, lo cual las hace únicas y de carácter
particular, a diferencia de otras organizaciones que
carecen de vínculos de anidad familiar y/o consan
-
guinidad, las cuales ejecutan un modelo más simple
de gestión, de mando y control.
En Colombia, las estadísticas no están alejadas de
las empresas familiares existentes en el mundo, y
aunque su porcentaje es menor, se mantiene alto; en
algunos estudios se evidencia que “el 68 % del total
de empresas registradas son familiares [...], y gene
-
ran el 67 % del empleo” (Jiménez, 2009, p. 59).
En Argentina, según datos que informa el Observa
-
torio Permanente de las PYMI (Pequeñas y Medianas
Empresas Industriales), el 71 % son empresas fami
-
liares, […], y en México el 98 % de las empresas son
micro, pequeñas y medianas, del universo total de
empresas; 90 % son de carácter familiar, generan en
-
tre el 70 % y 72 % del empleo y aportan el 62 % del
PIB. (Mayo-Castro, González y Pérez-Sánchez, pp.
2489-2490).
Ante esta situación, es importante tener claro que las
empresas de este tipo no solo ofertan bienes y servi
-
cios, sino que a la vez presentan una interrelación e
interdependencia entre la propiedad, la familia y el
negocio; en este sentido, una empresa familiar y los
miembros de la familia atraviesan por una serie de
situaciones internas y externas que inciden en el sis
-
tema familiar y empresarial al momento de enfren
-
tar la tarea de balancear las necesidades del núcleo
familiar y las que requiere la empresa, debido a que
uno de sus principales objetivos es que la empre
-
sa crezca, perdure, prospere y se logre efectuar el
proceso de trasmisión generacional a sus sucesores,
donde el futuro de la empresa representa un papel
importante, ya que de ésta depende la manera como
se dé el proceso de transición. Por ello, es necesario
plantearse el siguiente interrogante: ¿Cuáles son los
factores familiares que favorecen u obstaculizan el
proceso de transición generacional en las empresas
familiares de Nariño?
Desde esta perspectiva, el objetivo de la presente
investigación se centra en comprender los factores
familiares que favorecen u obstaculizan el proceso
de transición generacional en las empresas familia
-
res de Nariño, especícamente en el municipio de
Túquerres. Para el estudio se empleó la siguiente
metodología: paradigma cualitativo con enfoque
histórico hermenéutico y tipo de investigación, es
-
tudio de caso; las técnicas de recolección utilizadas
fueron la cha de análisis documental y la entrevis
-
ta a profundidad.
Este tipo de empresas tiene una alta representati
-
vidad en la región, por lo cual cobra importancia
analizar la incidencia de la dinámica familiar en
los procesos de sucesión y/o sustitución y dentro
de ésta, el ciclo evolutivo de la familia, tipología
familiar, comunicación, roles y funciones, normas,
autoridad, relaciones intrafamiliares, factores que
posibilitan ahondar en la temática de las empresas
familiares, dado que son organizaciones que apor
-
tan signicativamente a las economías locales, na
-
cionales e internacionales.
También es pertinente mencionar que dentro de
esta investigación, la transición generacional es
un acontecimiento inevitable y drástico que con
-
diciona el futuro de las empresas de tipo familiar.
Se encontró que una de las empresas del munici
-
pio de Túquerres está en segunda generación y las
otras dos en primera generación, desconociendo
el acuerdo de un protocolo familiar y subrayando
que en este contexto las mismas no cuentan con
una estructura organizativa; de ahí la importan
-
cia de la planicación para este acontecimiento y
el interés sobre el tema, reconociendo que desde
la disciplina de Trabajo Social, es fundamental el
estudio de los contextos organizacionales articula
-
dos con la cultura familiar.
De un total de 16 estudios, se encontró que la ma
-
yoría se sitúa en los contextos internacional y na
-
cional, dejando clara la limitada producción inves
-
tigativa sobre el tema en la región de Túquerres. De
igual manera, sobresale en ellos una metodología
de carácter cuantitativo, proporcionando un análi
-
sis sobre la información a partir de cuerpos teóricos
válidos, debido a su riguroso manejo estadístico.
Sin embargo, cabe aclarar la importancia de los es
-
tudios de tipo cualitativo por cuanto aportan sig
-
nicativamente en la obtención de resultados que
permiten interpretar los contextos de la realidad
social donde se desarrolla la vida cotidiana de las
personas y la dinámica de una organización.
A nivel regional, el estudio de Bolaños, Pantoja y
Jiménez (2009) está orientado desde un enfoque
empírico-analítico, con el n de determinar las for
-
talezas y debilidades de la empresa familiar en San
Juan de Pasto, por lo cual se considera un insumo
fundamental para este proyecto, en tanto que a par
-
tir de la caracterización de las empresas familiares
presentada, se busca ahondar en un proceso especí
-
co: la transición generacional.
Es importante destacar que en los estudios revisa
-
dos, es recurrente encontrar consideraciones enfo
-
cadas a que las familias tienen temor a realizar el
protocolo familiar, principalmente por el descono
-
cimiento acerca del tema, por cuanto son pocas las
empresas que se involucran en procesos de planica
-
ción de la sucesión, lo cual a su vez reeja limitantes
en cuanto a formación profesional, dado que algunos
de los miembros del sistema familiar llegan a cargos
altos sin estar lo sucientemente capacitados. Clara
-
mente Jiménez (2009) muestra en sus hallazgos que
“el bajo nivel de preparación del personal directivo
y la no planicación del proceso sucesoral atentan
contra la supervivencia de las empresas” (p. 114), si
-
tuaciones ante las cuales la empresa debe trabajar de
manera más racional y profesional, fomentando la
incorporación de personas capacitadas que establez
-
can adecuados canales de comunicación, relaciones
entre los miembros de la familia y la empresa, instau
-
rando políticas claras de remuneración y de dividen
-
dos, diferenciando las capacidades, competencias y
habilidades del nivel parentesco, para así disminuir
y/o evitar conictos internos.
Así mismo en los estudios de León (2011) y Pérez y
Gisbert (2012) se resalta la variedad de causas indi
-
rectas que ocasionan problemas en el cambio gene
-
racional de las empresas familiares, las cuales deben
ser tratadas, gestionadas y evitadas para garantizar
la continuidad de las organizaciones familiares.
2.
Metodología
La metodología adoptada en el proceso investiga
-
tivo fue el estudio de caso. Según Muñoz y Muñoz
(citadas por Barrio, González, Padín, Peral, Sánchez
y Tarín, s.f.) “su propósito fundamental es compren
-
der la particularidad del caso, en el intento de cono
-
cer cómo funcionan todas las partes que lo compo
-
nen y las relaciones entre ellas para formar un todo”
(p. 3). El trabajo se abordó desde un paradigma cua
-
litativo, con un enfoque histórico hermenéutico; in
-
volucró a tres empresas familiares del municipio de
Túquerres (Nariño), de las cuales participaron no
solo los empresarios sino también sus familias. Los
criterios de inclusión fueron: contar con mínimo
diez
años de trayectoria
empresarial y ser catalogada
obviamente como empresa familiar, en tanto es de
propiedad de una familia y, al menos, dos integran
-
tes de la misma trabajan en ella.
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp.
63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
66
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp. 63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
Jakeline Stefannia Aguas Meza, Silvia Rocío Moncayo Quiñonez
Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres,
departamento de Nariño, Colombia
67
La técnica de recolección de información que se uti
-
lizó fue, en primera instancia, el análisis documen
-
tal, que permitió una revisión e interpretación de
16 documentos bibliográcos a nivel internacional,
nacional y regional, con los cuales se logró carac
-
terizar el entorno económico- cultural, la dinámica
familiar y sus respectivas subcategorías (actividad
económica, patrones culturales, ciclo evolutivo de la
familia, comunicación, roles y funciones, autoridad,
relaciones intrafamiliares, tipología familiar) de las
empresas familiares de Túquerres; y en segunda
instancia la entrevista a profundidad; se aplicó un
cuestionario donde se indagó aspectos referentes a
la dinámica familiar y empresarial en el proceso de
transición generacional, los cuales dan respuesta a
los objetivos del estudio de acuerdo con las catego
-
rías y subcategorías del mismo. Una tarea prioritaria
previa a la aplicación del instrumento fue la rma
del consentimiento informado por parte del miem
-
bro de la familia y representante legal de la empresa
que suministró oportunamente la información. Por
último, el desarrollo de esta metodología permitió
ampliar las perspectivas, opiniones, situaciones y/o
experiencias de las familias empresarias involucra
-
das en el estudio.
3. Resultados y Discusión
Se encontró que ante el proceso de transición gene
-
racional, las empresas familiares del municipio de
Túquerres, están en segunda generación, y las otras
dos en primera generación, desconociendo el acuer
-
do de un protocolo familiar, y subrayando que en
este contexto las empresas no cuentan con una es
-
tructura organizativa.
Dentro del marco empresarial, la actividad econó
-
mica de mayor predominio es la de tipo comercial;
no obstante, se evidenció que su afán por perdurar
en el tiempo con cierta originalidad se debe a la con
-
servación de aquellos patrones culturales, es decir,
la permanencia en la venta de productos o servicios
que inicialmente fueron ofrecidos en la fundación
de la empresa familiar, la atención al público y la
trasmisión de generación en generación de los valo
-
res familiares.
Las pautas que organizan las relaciones del sistema
familiar de manera interna o externa también son
debidas a las diferentes tipologías familiares, dado
que en su fundación las familias empresarias eran
de tipo nuclear y unipersonal, y en la actualidad,
la familia que atravesó el proceso de sustitución, el
sistema familiar creado, es de tipo nuclear sin hijos;
otra sigue siendo nuclear con hijos, y por último,
una de ellas muestra una nueva tipología conocida
como
Familias de pas de deux
, en donde se presenta el
síndrome de ‘nido vacío’.
Los resultados, especícamente en las empresas fa
-
miliares del municipio de Túquerres, se presentan
en un
entorno económico
de ambiente, visto
éste
como el espacio en donde se establece relaciones
que giran con base en la producción de bienes y ser
-
vicios, los cuales generan parámetros de competi
-
tividad no solo en las empresas familiares sino en
general, sin importar el tipo de organización, dado
que siempre se encuentran en continuo movimiento
para permanecer y posicionarse en el tiempo.
Dentro del marco empresarial, la actividad econó
-
mica
que predomina en las tres empresas investi
-
gadas fue la de tipo comercial, evidenciándose en
compra y venta de materiales para la construcción.
El dato anterior es coincidente con lo planteado en
el trabajo realizado en Nariño por Bolaños, et al.,
(2009), quienes reeren que:
El comercio se ha revestido de gran importancia, no
solo por la participación porcentual que ocupa en el
PIB nacional, sino porque, además, se ha convertido
en el mayor generador de empleo; el estudio indica
que el 76,7 % de las empresas familiares, son comer
-
ciales. (p. 29).
En este orden de ideas, el
entorno cultural
debe ser
visto como aquel receptor y trasmisor dentro de una
dinámica empresarial, que se alimenta de diversos
aspectos internos y externos como las creencias, cos
-
tumbres, ideologías, tradiciones, entre otros, inmer
-
sos en el Municipio y, por ende, permiten tener una
identidad cultural propia. Con relación a este aspec
-
to, se encuentran los patrones culturales
desarrolla-
dos durante toda su trayectoria empresarial, no solo
por los integrantes del sistema familiar, sino por to
-
das las personas que hacen parte de la empresa.
En efecto, el conjunto de creencias y valores que di
-
reccionan el comportamiento del personal, según
los testimonios, está ligado al servicio prestado al
cliente, siendo el generador de un vínculo primordial
del cliente con la empresa. Los siguientes testimo
-
nios así lo conrman: “los materiales con los que se
empezó siguen, y se va aumentando otros productos
según la necesidad del cliente, conservando la razón
de ser del negocio” (F1); “la atención al público, y más
que nada, pues vender; y lo que vendemos nosotros
es ropa de buena calidad, de marca; para que el clien
-
te quede satisfecho con lo que se lleva” (F2).
En este sentido se pone de maniesto que en las
empresas de tipo familiar es relevante conservar
aquellos productos o servicios que fueron ofrecidos
inicialmente, sin dejar de lado que las necesidades
son cambiantes y por ende están dispuestas a inno
-
var sin perder la identidad del negocio; es decir, no
cambiar la venta de los productos iniciales, pero sí
la compra de nuevos productos de acuerdo con la
necesidad de los clientes, sin obviar que la atención
es un factor central en la prestación del servicio.
En concordancia con lo anterior, Vélez, Holguín, De
la Hoz, Durán y Gutiérrez (2008) sostienen que “los
valores de familia deben penetrar la estructura or
-
ganizacional, y conforman su aspecto ideológico; de
allí la importancia de conocerlos y vivirlos, pues de
ellos depende en gran medida lo que es la empresa”
(p. 147). Por su parte Leach (2009, citado por Burgoa,
Herrera y Treviño (2013), arma que “la caracterís
-
tica que distingue a una empresa familiar de una
no familiar, es la relación de parentesco entre sus
miembros, donde se comparte valores, creencias y
normas de conducta del entorno familiar” (p. 3).
Cuando se trata de empresas familiares, la dinámi
-
ca familiar es otro aspecto esencial a desarrollar;
por ello se estudió elementos concernientes con la
tipología familiar, ciclo evolutivo de la familia, co
-
municación, roles y funciones, normas, autoridad
y relaciones intrafamiliares; esto se debe a la exis
-
tencia de relaciones no solo dadas por los miembros
del sistema familiar sino por aquellas personas que
trabajan en la empresa y que giran en torno a las
situaciones laborares, comunicacionales, afectivas,
entre otras; por ello se debe estipular normas, lími
-
tes, roles, funciones, independientemente del lazo
sanguíneo, de modo que ayuden al buen funciona
-
miento de la empresa y al establecimiento de ade
-
cuadas relaciones interpersonales, todo lo cual lleva
a un correcto desempeño laboral.
Con respecto a la
dinámica familiar
, las pautas
que organizan las relaciones del sistema familiar de
manera interna o externa también son debidas a las
diferentes tipologías familiares
que han surgido a
lo largo de la historia. En este estudio se logró ana
-
lizar que en su fundación, la tipología de dos de las
empresas era ‘Familia fundadora nuclear’, y habría
que mencionar que una de las familias no tenía hi
-
jos. Otra de las familias se conformaba como familia
unipersonal al señalar que fue la madre quien em
-
pezó con el local desde los años noventa.
En este punto conviene señalar que la familia como
grupo social es de gran signicancia en las empre
-
sas, al convertirlas en una estructura económica di
-
ferencial de otras con un sello de familiaridad; por
eso Minuchin y Fishman (1985, citados por Tomaso
-
ne, s.f.) describen a la familia como:
El grupo natural que elabora pautas de interacción
en el tiempo y que tiende a la conservación y la evo
-
lución. Es el grupo celular de la sociedad, una ins
-
titución que ha existido a lo largo de la historia, ha
compartido siempre las mismas funciones entre ellas
la crianza de los hijos, la supervivencia y la común
unión de los miembros de ésta. No es una entidad es
-
tática sino que está en un cambio continuo igual que
sus contextos sociales. (p. 2).
Las transformaciones estructurales de las fami
-
lias tuquerreñas presentaron algunos cambios,
trayendo consigo los siguientes hallazgos: -Para
el caso de la familia que atraves
ó el proceso de
sustitución
, su sistema familiar creado es de tipo
nuclear; de ahí lo expresado: “Mi esposo y yo, los
dos no más” (F2), al referirse a los fundadores de
la empresa; además ésta también se hace evidente
en la empresaria en particular al referenciar que
“la mamá, el papá, los hijos” (F3); y otra de las
familias presenta una nueva tipología conocida
como
Familias de Pas de deux
,
conformada por dos
personas. Según Minuchin y Fishman (1997, cita
-
dos por Pillcorema, 2013):
Cualquier estructura familiar, no importa cuán via
-
ble pueda ser en ciertos casos, tiene sectores de di
-
cultades posibles o eslabones débiles en la cadena. La
estructura de dos personas es proclive a una forma
-
ción de liquen, en que los individuos contraen una
recíproca dependencia casi simbiótica. (p. 23).
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp.
63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
68
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp. 63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
Jakeline Stefannia Aguas Meza, Silvia Rocío Moncayo Quiñonez
Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres,
departamento de Nariño, Colombia
69
Por lo tanto, Pillcorema (2013) sostiene que:
Se presenta el síndrome del nido vacío, ya que en la
mayoría de casos los hijos han dejado el hogar y se
quedan los dos ancianos solos; otro caso de este tipo
de familia es el que está constituido por un progeni
-
tor y un hijo adulto. (p. 23).
De esta manera se remite al caso de la siguiente em
-
presaria, quien maniesta que aunque su familia
actual esté constituida por padres e hijos, ellos se
encuentran viviendo la etapa de nido vacío: “Los
que vivimos somos dos: yo y mi esposo” (F1).
Así como su estructura cambió en el número de
integrantes, aumentó haciéndose evidente en las
siguientes expresiones: “Somos seis integrantes”
(F3), Familia nuclear con seis integrantes; “Por mi
esposo y tres hijos” (F1), Familia nuclear con cinco
integrantes; y “Mi familia actual, mamá, papá y seis
hijos” (F2), Familia extensa con nueve integrantes,
dado que una de las hijas conformó un nuevo sub
-
sistema conyugal.
En las organizaciones del municipio de Túquerres
se identicó que los miembros familiares más cerca
-
nos al propietario se vinculan laboralmente, de cier
-
ta manera por el sentido de pertenencia existente
hacia el negocio familiar o por lo que plantean Acu
-
ña y Olavarrieta (2004): “la intensidad del vínculo
empresa – familia depende de características como
la cantidad de miembros de la familia que partici
-
pan en la empresa, el grado de parentesco o la di
-
versidad de roles que asumen” (p. 30), ante lo cual
la presente investigación permitió evidenciar que se
encuentran trabajando: “Mamá, papá y la hija”
(F1),
“Yo, la hija mayor” (F2) y “Papá, mamá, y la hija del
medio” (F3).
Claramente se denota que los vínculos establecidos
entre empresa familiar por parte de los hijos se con
-
vierte en una característica relevante, que se mues
-
tra en el estudio realizado por Jiménez (2009):
En las compañías de primera y segunda generación,
los integrantes más destacados son el propietario ge
-
rente, su esposa y sus hijos mayores de edad con sus
respectivos cónyuges, aunque algunas familias ex
-
cluyen a éstos del consejo y se les da participación
sólo en la asamblea familiar. (p. 47).
La familia, al no ser un sistema estático, sufre una
serie de cambios y transformaciones a nivel interno
y externo, que debe afrontar de manera adecuada
según sus recursos, capacidades o potencialidades
con las que cuenta, y así perdurar en el tiempo. Hay
que tener en cuenta que los cambios en un integran
-
te de la familia afectan a todo el grupo familiar que
lo rodea. Por ello, al hablar del ciclo evolutivo fami
-
liar
claramente lo expresa Simón (1997, citado por
Chacana, 2007):
Así como el individuo atraviesa una serie de etapas
a lo largo de su desarrollo, la familia también en
-
frenta un conjunto de tareas evolutivas que debe ir
superando a n de garantizar tanto su conservación
como subsistema social, al igual que la supervivencia
de los individuos que la componen. Aun cuando no
existe acuerdo en el número de etapas que constitu
-
yen el ciclo vital familiar, en términos generales se
puede distinguir las siguientes: formación de la pare
-
ja y matrimonio; familia con hijos pequeños; familia
con hijos adolescentes; emancipación de los hijos del
hogar; convivencia matrimonial sin hijos en el hogar,
y la familia anciana, siendo ésta, la última etapa del
ciclo vital. (p. 30).
Sin dejar de lado que la empresa también vivencia
estos procesos o cambios en el ciclo de vida de la
organización, en su proceso de creación, crecimien
-
to, madurez (consolidación), y declive, en algunas
ocasiones.
Para entender estas situaciones se tomó en cuenta,
en primer lugar, la conformación del sistema fami
-
liar desde el nacimiento de la empresa, encontrando
como resultado, familias en etapa de ser padres, con
hijos en edad escolar e hijos adolescentes.
En pocas palabras se puede decir que en esta etapa
se da un proceso de socialización signicativo para
el pleno desarrollo integral del niño, al vivir y cono
-
cer nuevos contextos aparte del familiar, e involu
-
crarse con nuevas personas; estos espacios de socia
-
lización le permiten disfrutar de las relaciones con
el entorno (social, cultural, ambiental, entre otros).
Cabe destacar que una de las familias empresarias
expresa que su sistema en aquel tiempo se eviden
-
ció en la presencia de dos etapas del ciclo evolutivo,
al ser una familia integrada por varios hijos de eda
-
des diferentes: “O sea, todos estábamos; yo, que era
la mayor, estaba más o menos en secundaria y mis
hermanas, de ahí para abajo, estaban en la adoles
-
cencia, y en edad escolar mis hermanos” (F2). Sin
embargo, al empezar, una de las familias presenta
solo una etapa, la cual es con hijos adolescentes:
“Hace como unos 20 años, mis hijos todos eran ado
-
lescentes” (F1).
Por consiguiente, se indagó la etapa de conforma
-
ción del sistema familiar en los primeros años de
la empresa familiar, encontrando que la primera fa
-
milia lo hizo con hijos adolescentes, la segunda dio
paso a la etapa de los hijos jóvenes, sin dejar lado
que también presentaba la etapa de hijos en edad
escolar y adolescentes; por último, la tercera familia,
con hijos en edad escolar. De aquí resulta el siguien
-
te testimonio: “Pues casi igual, yo creo, ya estaba
en la universidad, era joven, mi hermana escolar, el
otro bachillerato y primaria” (F2).
Con respecto a la consolidación del negocio, las eta
-
pas de conformación fueron dos: hijos adolescentes
y adultos; en un caso las dos al mismo tiempo. En
cuanto a las familias con hijos adultos, Verner (ci
-
tado por Adam, 1970) describe al adulto como “la
persona que llega a esa etapa de la vida en la cual
asume responsabilidades propias y generalmente
por otro, y quien acepta concomitantemente un rol,
funcionalmente productivo en su comunidad” (p.
3), como se evidenció en el presente estudio.
En el presente trabajo se hizo evidente que ningu
-
na de las empresas se encuentra atravesando por la
fase de disolución; sin embargo, cuando una de las
familias cruzó el proceso de sustitución de la pri
-
mera a la segunda generación, la etapa de confor
-
mación en la que se encontraba el sistema familiar
era ‘familia con nido vacío’, etapa en la cual se da la
salida de los hijos, proceso de segregación; es decir,
salen del hogar a conformar un nuevo subsistema
familiar, tal como lo indica el siguiente testimonio:
“Cuando se presentó esa crisis, mis hermanos ya
no estaban, tenían sus familias y yo también. Hace
como unos seis años, más o menos, edad mediana
entre 35 y 45 años” (F2).
El mismo testimonio permite armar que si bien ha
habido crisis, “se las ha sobrellevado, porque para
pagar facturas, a mi madre le tocaba del sueldo de
ella” (F2). Sin embargo, también se maniesta que
este tipo de eventualidades no impactó en el desa
-
rrollo de la familia-empresa porque su negocio ya
no ha presentado ninguna eventualidad.
Vale la pena decir que las familias empresarias se
encuentran ubicadas en dos tipos de generación; en
la primera conservan la dirección fundadora y en
la segunda, pasó a encargarse un pariente cercano,
en este caso la hija mayor. Las empresarias mencio
-
nan que su empresa se encuentra en la primera ge
-
neración (F1, F3) y otra sostiene que su empresa se
encuentra en la segunda generación, debido a que
primero fue de su madre” (F2).
Gallo (1998) revela una situación similar:
En efecto, con frecuencia, en esta segunda generación,
las responsabilidades son desempeñadas por her
-
manos o por hijos de socios, partiendo de la base de
unos acuerdos establecidos en la primera generación,
o tácitamente aceptados por todos, para la «cogeren
-
cia», o un reparto de las funciones directivas, como,
por ejemplo, «uno las ventas y otro la fabricación»,
etc. Acuerdos que además se mantienen de manera
inquebrantable a lo largo del tiempo, con indepen
-
dencia de los cambios del entorno, de los productos
o del tamaño de la empresa, y se convierten en una
tradición que inmoviliza la evolución de la estructura
de responsabilidades de la empresa. (p. 17).
De acuerdo con esta armación, hay que referenciar
que no todas las empresas familiares tienen estable
-
cidos unos acuerdos y normas, como claramente se
reejó en el estudio realizado en las organizacio
-
nes tuquerreñas, ya que sucede todo lo contrario: al
no tener una estructura organizativa ni conocer el
protocolo familiar, estos procesos son realizados de
manera empírica.
Ahora bien, en la dinámica de la familia empresaria,
la comunicación
es otro de los elementos esenciales
para analizar, considerando que es el medio que tie
-
ne el ser humano para mantener las relaciones en
los diferentes ámbitos de la vida. Walawick (citado
por Rizo, 2011) dene esta categoría como un “con
-
junto de elementos en interacción en donde toda
modicación de uno de ellos afecta las relaciones
entre los otros elementos” (p. 2). En denitiva, si no
se lleva a cabo una adecuada comunicación, habrá
relaciones inestables en los miembros de la familia
al no permitir una convivencia sana, armónica, por
las diferentes distorsiones de la información. Por lo
anterior, en el presente estudio se hizo el interro
-
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp.
63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
70
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp. 63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
Jakeline Stefannia Aguas Meza, Silvia Rocío Moncayo Quiñonez
Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres,
departamento de Nariño, Colombia
71
gante de ¿por qué cree usted que la comunicación es
importante en la empresa?, concluyendo que la comu
-
nicación es vista como el medio de ayuda y expresión.
Conviene subrayar que también “Es importante
para conocer la calidad y cantidad de productos que
se necesita ofrecer” (F1); en este caso, la empresaria
mira la comunicación como ese canal que le permite
dialogar con los proveedores e identicar los posi
-
bles productos que éstos le ofrecen para benecio
del negocio y del consumidor.
La empresa familiar, al sufrir una serie de cam
-
bios que se ven reejados en los roles y funciones
según las etapas de desarrollo que enfrentan a lo
largo de su vida familiar y empresarial, aluden el
papel social que tiene el integrante del sistema y la
actividad que desempeña el mismo en el negocio.
Al evidenciarse esto, Torres (2011) dice que “existe
una superposición de roles en una misma persona;
por un lado desempeña el rol de directivo, jefe, y
al mismo tiempo, por otro lado es padre, hermano
o esposo” (p. 41). Al respecto (F1) sostiene que
“en
nuestra empresa trabajamos los tres: mi hija, mi es
-
poso y yo, y todos tres hacemos lo mismo; vender y
administrar; todos tres desempeñamos todo lo que
se necesite, son compartidas las funciones”, seña
-
lando claramente que a pesar de que existen unos
roles denidos, las funciones no están designadas a
cada integrante del sistema familiar, convirtiéndose
en un factor negativo que condiciona el crecimiento
y desarrollo de la empresa.
En el estudio de Farrán Abogados (2011) se mencio
-
na que así como existen fortalezas en las empresas
familiares, también hay debilidades, de las cuales el
rol se convierte en una de ellas y “tal vez el mayor
desafío que afrontan las empresas familiares es de
-
limitar claramente los roles que cumple cada uno de
los integrantes de la familia dentro de la empresa,
deniendo su ámbito de responsabilidad y autori
-
dad, derechos y deberes” (p. 1), ya que la tarea o ac
-
tividad designada por el gerente debe cumplirse a
cabalidad, sin importar el rol que tenga dentro del
sistema familiar o el lazo de consanguineidad.
En concordancia, otra de las empresarias expresó
que las funciones que cumple son “como dueña y
administradora” (F2), sin dejar de lado que también
desempeña el rol de hija, hermana y esposa, pa
-
peles que le permiten establecer unos patrones de
conductas diferenciales, es decir, que en el ámbito
laboral es la propietaria y administradora y en la
esfera familiar es la esposa y demás. De lo dicho se
evidencia que en la empresa de tipo familiar el rol
es inherente a la persona y siempre va ligado con
la función, ya que en el negocio debe cumplir con
unas responsabilidades, tareas y/o actividades es
-
tablecidas en su contrato, independientemente del
acuerdo legal contemplado.
A su vez, dentro del contexto empresarial las nor
-
mas son unas reglas de referencia; de ahí la rele
-
vancia que éstas tienen en la conducta y acciones
que deben asumir las personas dentro la organiza
-
ción. En el estudio se enfatizó en aquellas normas
existentes para los integrantes de la familia. Llegado
este punto, se constató que las empresarias entre
-
vistadas en el municipio de Túquerres carecen de
normas especícas para familiares, evidenciados en
los siguientes hallazgos: “No, ninguna norma” (F1)
y “No hay normas” (F3).
Cabe considerar que la inexistencia de normas es un
problema que puede afectar la permanencia de la
empresa, ya que no hay una estructura clara de las
funciones, reglas, actividades que deben seguir los
familiares y no familiares en el negocio. El protocolo
familiar, según Herreros, Calaf y Rovira (2001, cita
-
dos por Arenas y Rico, 2014) “es una normativa que
regula las relaciones profesionales y económicas en
-
tre la familia y la empresa, teniendo como n último
asegurar la continuidad de ésta sin perjudicar la con
-
veniencia familiar” (p. 254). Este protocolo, al consi
-
derarse como aquella normativa donde se contempla
reglas y normas a seguir dentro de la empresa, es
valioso para evitar conictos y regular las relaciones
intrafamiliares, sumado a la contribución a una sana
convivencia y armonía en el ámbito laboral.
De lo contrario, el no establecer normas se convierte
en una desventaja porque:
Principalmente las empresas familiares, por conside
-
rarse pequeñas empresas y creer que no las necesitan,
carecen de una estructura en la que establezcan los
nes que busca la empresa y principalmente ciertas
normas que la regulen y con las que puedan hacer
frente a las diversas situaciones que se pueden pre
-
sentar dentro de ella. (Rueda, 2003, p. 27).
Este estudio permitió evidenciar que en algunas
empresas sí existen normas, pero para personas no
familiares: “sí, hay normas, dependiendo; la niña
que está aquí, trabajando, tiene su horario de entra
-
da y de salida. Debe saber en qué artículos se pue
-
de hacer descuento y en qué artículos no” (F.2). Por
consiguiente, se hace hincapié en la importancia de
jar reglas y normas con el objeto de que guíen o di
-
reccionen las conductas, responsabilidades, activi
-
dades, entre otras, a todas las personas que laboran
en la empresa familiar, sin importar el lazo familiar.
En la dinámica empresarial, la autoridad en cuan
-
to a la manera como es ejercida dentro de la em
-
presa, las empresarias tuquerreñas convergen en
consideraciones como que “se ejerce solo con el
respeto como padres y como hijos, debido a que
no hay gerente, ni administrador” (F1), y además
se da “por medio del diálogo concertado” (F2).
Esto permitió agrupar las consideraciones alu
-
diendo a una categoría inductiva de autoridad
democrática (AD); sin embargo, antes de denir
a qué hace referencia la AD, en primera instancia
es importante citar a Puyana (2013, citado por Ál
-
varez, 2010,) quien expone que:
Uno de los aspectos que más genera controversia al
-
rededor de la dinámica familiar es la autoridad, espe
-
cialmente para los occidentales, donde aún persiste
la tendencia a asignar autoridad a los progenitores,
pero ésta es interpretada y actuada por los hombres y
mujeres de diferente manera en cada época, en cada
grupo social o subcultura. Así mismo, la autoridad de
padres y madres hace parte de la idiosincrasia de las
familias y de la valoración que se tenga sobre el ser
hombre o mujer. (p. 258).
Este criterio permitió entender que la autoridad se
debe a una serie de creencias, costumbres, tenden
-
cias, dependiendo del contexto en donde se desarro
-
lle; en otras palabras, el tiempo es clave para enten
-
der la autoridad, ya que en décadas anteriores ésta
recaía en el padre, como lo arma Gutiérrez (1994):
la gura paterna tenía el poder, por tanto las nor
-
mas y reglas familiares eran acatadas por todos los
demás miembros de la familia, sin discutir, pero en
la actualidad es ejercida por ambos sexos, porque:
Como es poder legítimo, no depende ni del grado de
educación de los padres ni de la posición social que
ocupan. Un padre o madre analfabeta tiene autoridad
sobre sus hijos, un padre o madre sin trabajo o sin re
-
cursos económicos tiene autoridad sobre sus hijos en
las primeras etapas de desarrollo, hasta que alcancen
la autonomía. (Alcaldía de Medellín, s.f., p. 13).
Esto mismo ocurre en las empresas familiares: la
autoridad es ejercida, independientemente del po
-
der, factor social y/o cultural; se evidencia a través
de la implementación de una AD, la cual:
Permite la comunicación y estimula el desarrollo de
sus miembros. Quien la ejerce está seguro de sí mis
-
mo, reconoce valores en los demás y admite puntos
de vista diferentes. Una autoridad democrática fo
-
menta la creatividad, ya que los hijos pueden partici
-
par de acuerdo con su edad en las decisiones, siempre
y cuando estén dentro de los límites denidos por los
padres. (Alcaldía de Medellín, s.f., p. 13).
Según la información suministrada por una de las
empresarias, en su negocio se da un buen uso de la
autoridad, dado que “la tienen el papá y la mamá, y
se debe la obediencia (F3); por ende, hay una autori
-
dad compartida. Esto es importante porque ambos
son responsables de la familia y de la educación de
los hijos. Tanto en la empresa como en la familia, el
buen uso de la autoridad depende del manejo ade
-
cuado de las normas y reglas, unido a la comunica
-
ción como eje fundamental a la hora de dar las di
-
rectrices, y por parte de los hijos o demás miembros
familiares, acatar con obediencia, siempre y cuando
la autoridad no genere actos de opresión.
Para nalizar, se indagó sobre las relaciones intrafa
-
miliares en torno a la estructura organizativa de la
empresa. Es preciso señalar que de las tres empresas
entrevistadas, ninguna cuenta con ella, pero se hizo
énfasis solo en las relaciones intrafamiliares dadas
en el contexto familiar, siendo éste un componente
de gran trascendencia en las familias empresarias.
La inexistencia de una estructura organizacional se
torna en una debilidad para las empresas, vista des
-
de los procesos sucesorios y sustitutivos.
Dos de las empresas (F1, F3) se encuentran en pri
-
mera generación; en esta etapa es normal que las
responsabilidades de gobierno y dirección sean
manejadas por una sola persona; es decir, que ten
-
gan una “estructura organizacional personalista”
(León, 2011, p. 32).
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp.
63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
72
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp. 63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
Jakeline Stefannia Aguas Meza, Silvia Rocío Moncayo Quiñonez
Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres,
departamento de Nariño, Colombia
73
Una empresa familiar que ha pasado su primera ge
-
neración, ya no depende solo de su fundador. Con
-
forme la familia y la rma crecen, el proceso de pla
-
nicación debe contar con la opinión del resto de los
miembros de la familia, trabajen o no en la empresa.
(León, 2011, p. 32).
En concordancia, no tener una estructura organiza
-
tiva clara crea un impedimento para el crecimiento
y desarrollo de la empresa en un campo económico
competitivo. La importancia de que las empresas fa
-
miliares la establezcan es porque da a sus miembros
“conanza y transparencia y una regulación sobre
las decisiones que se toma en la empresa” (Rueda,
2003, p. 27). “La importancia de la estructura se
encuentra en que ésta nos ayuda a denir qué se
debe hacer y quién debe hacerlo” (Pro Optim, 2016,
párr. 7), siendo un pilar fundamental para el logro
de los objetivos empresariales y familiares, además
de generar organización en torno a las líneas de au
-
toridad, responsabilidades, gestión, entre otros, que
favorecen la competencia y duración en el mercado.
Si bien las familias empresarias entrevistadas pre
-
sentan inexistencia en la estructura, esto no quie
-
re decir que las relaciones intrafamiliares no sean
adecuadas, porque en este caso sucede todo lo con
-
trario: no afecta los vínculos afectivos ni relaciona
-
les, lo cual se hace evidente en las siguientes expre
-
siones: “Nosotros [estamos] siempre unidos [ante]
cualquier conicto; lo resolvemos entre los tres y
salimos adelante. La comunicación es permanente”
(F1); “Son buenas las relaciones” (F2); y “La relación,
muy bien, no hay celos en ningún momento; eso es
independiente: se separa la familia y negocio” (F3).
Las adecuadas relaciones entre los integrantes de la
familia contribuyen a establecer un trabajo en equi
-
po como sistema, un funcionamiento estable con in
-
tereses similares, sin desviar los objetivos iniciales,
además de generar una sana convivencia y armonía
en la empresa.
En cuanto a las posibles tensiones familiares y/o em
-
presariales, se pudo encontrar que están inmersas en
las empresas, generadas por “las deudas, la falta de
personal para atender”
(
F1); “Pues de pronto, cuando
se trabaja en familia, siempre hay roces” (F2); y:
Cuando dimos mucho crédito, estaba desesperante;
también cuando vinieron las pirámides porque la
plata fácil no es buena; estoy de acuerdo en rebajar,
pero a crédito no, porque hubo un tiempo que no;
pero salimos adelante con todo el esfuerzo; la familia
ha sido unida siempre. (F3).
Se puede deducir que las familias, a pesar de ha
-
ber vivido estas tensiones, en la actualidad cuen
-
tan con recursos, potencialidades y capacidades de
afrontamiento para disuadir los acontecimientos
negativos que se llegue a presentar en el desarrollo
de la empresa.
Por otro lado, en cuanto a las afectaciones positi
-
vas o negativas que ha vivenciado la familia como
producto de los procesos de sucesión familiar, se
tiene que dos de las empresas no han pasado por
este proceso, por ende no han vivenciado ningún
tipo de afectación. En el caso de la empresa (F2) sí
se dio el proceso de sustitución; maniestan que
sí han vivenciado aspectos positivos: “uno mira
lo que se puede hacer, mejorar, incrementar y au
-
mentar en el negocio”, elementos claves a tener en
cuenta en la comercialización del producto y el
mejoramiento en la administración. Según Gallo
(1998), se debe implementar:
Los sistemas de dirección son herramientas que per
-
miten lograr los objetivos dentro de la empresa; du
-
rante la primera generación suelen ser muy informa
-
les y sobreentendidos. La profesionalización de estos
sistemas implica que se vuelvan explícitos, claros,
aceptados y aplicados con autoridad para permitir
que la nueva generación logre un manejo más orde
-
nado y objetivo de la rma, de sus miembros y de su
estrategia. (p. 33).
A su vez, en el estudio se determinó qué cambios
a nivel familiar han sido dados a partir de las mo
-
dicaciones en la estructura organizativa de la em
-
presa; en respuesta se encontró que hay una inexis
-
tencia de cambios a nivel familiar, ya que no hay
una estructura organizativa. De ahí la necesidad de
implementar estrategias de estructuración que per
-
mitan mejorar la integración y coordinación de los
miembros y recursos existentes dentro del contexto
empresa-familia.
4.
Conclusiones
A lo largo de la investigación se encontró que en las
empresas familiares de la muestra tomada, la acti
-
vidad económica es de tipo comercial, siendo éstas,
parte del sector terciario que aporta un 40 % al valor
agregado de la economía municipal.
Se resalta el hecho de que en la mayoría de las em
-
presas investigadas, su fundación se debió a la ges
-
tión realizada por mujeres, denotando una fuerte vi
-
sión en el emprendimiento femenino, dato de gran
importancia ya que “en el ámbito empresarial co
-
lombiano los estudios coinciden en señalar que las
empresarias poseen algunas cualidades asociadas a
su condición de mujeres, que ayudan a consolidar
los negocios” (Segura y Pintor, 2011, p. 2). No obs
-
tante Figerald y Folker (2003, citados por López,
Gómez-Betancourt y Betancourt, 2011) exponen que
“en las empresas familiares las mujeres han jugado
un rol invisible, del mismo modo como lo ha sido la
literatura sobre este tema” (p. 255).
A nivel general, las empresarias investigadas pre
-
servan patrones culturales que van consolidando
mediante la trayectoria de la empresa; por ello, con
-
vierten los valores familiares y empresariales en
pilares fundamentales que rigen la razón social del
negocio, al considerar que la atención, la necesidad
del cliente y la trasmisión de valores se asemejan
a una visión empírica del quehacer en su empresa:
Valores que evolucionan de acuerdo con las sucesivas
transformaciones y complejidades de la empresa, hasta
insertarse en un posible código de conducta empresa
-
rial, todo ello en un contexto de cultura, dentro de una
realidad social, en un conjunto de normas que incen
-
tivan la empresa familiar, tanto en el sentido positivo
como en el restrictivo, y en presencia de coyunturas de
inserción en los mercados. (V
élez et al.,
2008, p. 5).
De ahí la importancia de enfatizar que las empre
-
sas familiares, a pesar de sus características, son
sistemas únicos. La familia, al igual que la empresa
es un sistema dinámico y cambiante; por ende se
convierte en organización social que de cierta ma
-
nera presenta un ciclo evolutivo similar a lo largo
de su desarrollo; es decir, desde su nacimiento, cre
-
cimiento y posible declive. Durante los procesos de
cambio, la familia-empresaria sufre una serie de
transformaciones en su estructura; por ello, en la
fundación de la empresa las familias se encontraban
en la etapa de ser padres, con hijos en edad escolar
y adolescentes, y una vez consolidado el negocio, se
da la etapa de hijos adolescentes y adultos; se resalta
el hecho de que en una empresa se presentó la coe
-
xistencia de dos etapas del ciclo vital.
La comunicación es un elemento vital para las fami
-
lias empresarias dado que es el medio de intercambio
de expresiones y el que permite dialogar para dar so
-
lución a algún problema. En el trabajo investigativo
se evidenció que las empresarias la toman como una
estrategia que facilita los procesos de compra y venta
de productos, como aquel medio de conexión entre la
empresa- familia-proveedores-clientes.
Ante el proceso de transición generacional, una de
las empresas se encuentra en segunda generación y
las otras en primera generación, dejando claro que
la familia que atravesó el proceso de sustitución lo
convirtió en un aspecto positivo, en relación con el
mejoramiento administrativo del negocio. Así mis
-
mo, favoreció la sostenibilidad y la continuidad del
mismo, aun cuando este proceso se dio de mane
-
ra empírica debido a acontecimientos presentes en
aquella época.
El desconocimiento de un protocolo familiar y la
no existencia de una estructura organizativa se
convierten en un aspecto negativo en la dinámica
empresarial, que impide su trascendencia y com
-
petencia directa en el mercado económico regional,
nacional e internacional.
5. Conicto de intereses
Las autoras de este artículo declaran no tener nin
-
gún tipo de conicto de intereses del trabajo pre
-
sentado.
Referencias
Acuña, E. y Olivarrieta, S. (2004). Empresas
familiares, su característica y diversidad.
Recuperado de hp://repositorio.uchile.cl/
handle/2250/127136
Adam, F. (1970). Andragogía, Ciencia de la Educación
de Adultos. Recuperado de hp://dip.una.edu.ve/
mead/andragogia/paginas/adam1977.pdf
Álvarez, M. (2010). Prácticas educativas
parentales: autoridad familiar, incidencia en el
comportamiento agresivo infantil.
Revista Virtual
Universidad Católica del Norte, 31
,
257-258.
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp.
63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
74
Revista
UNIMAR
35
(2)-
Rev. Unimar
- pp. 63-75.
ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.
Jakeline Stefannia Aguas Meza, Silvia Rocío Moncayo Quiñonez
Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres,
departamento de Nariño, Colombia
75
Alcaldía de Medellín. (s.f.). Módulo Dinámica Fa
-
miliar. Recuperado de hps://www.medellin.
gov.co/irj/go/km/docs/wpccontent/Sites/Subpor
-
tal%20del%20Ciudadano/Medell%C3%ADn%20
solidaria/Secciones/Publicaciones/Documen-
tos/2011/Cartilla%20Modulo%20Familiar.pdf
Arenas, H. y Rico, D. (2014). La empresa familiar,
el protocolo y la sucesión familiar.
Estudios
Gerenciales, 30,
252-258.
Barrio, I., González, J. Padín, L., Peral, P., Sánchez, I.
y Tarín, E. (s.f.). El Estudio de Casos. Recuperado
de hps://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/
jmurillo/InvestigacionEE/Presentaciones/Est_
Casos_doc.pdf
Bolaños, S., Pantoja, M. y Jiménez, A. (2009).
Emprendimientos locales: El caso de las empresas
familiares en el Sur Occidente colombiano.
TEC
Empresarial
,
3
(3), 27-37.
Burgoa, T., Herrera, E. y Treviño, J. (2013). Estudio
sobre la Administración de Empresas Familiares
en México: Principales Problemas y Retos que
Enfrentan.
Daena: International Journal of Good
Conscience 8
(2), 1-22.
Chacana, R. (2007).
Emancipación de la familia de
origen lealtad, traición y sacricio lial en Franz Kaa
y Julio Cortázar
(Tesis Doctoral). Universidad
Complutense de Madrid. Recuperado de hp://
eprints.ucm.es/7463/
Farrán Abogados. (2011). Los roles en la empresa
familiar. Recuperado de hp://www.farranabo
-
gados.com.ar/newsleer/Estudio%20Farran%20
Abogados%20-%20LOS%20ROLES%20EN%20
LA%20EMPRESA%20FAMILIAR.pdf
Gallo, M. (1998). La sucesión en la empresa
familiar. Colección Estudios e Informes, Núm.
12. Recuperado de hps://www.researchgate.
net/publication/40940110_La_Sucesion_en_la_
empresa_familiar
Gutiérrez, V. (1994).
Familia y cultura en Colombia
(3ª
.
ed.). Medellín, Colombia: Editorial Universidad
de Antioquia.
Jiménez, G. (2009). La Empresa Familiar. Su
Importancia y Vigencia. Perl de las empresas
familiares asentadas en el sur del Valle de
Aburrá. Recuperado de hp://docs.ceipa.edu.co/
m21_gallery/3255.pdf
León, G. (2011).
Causas de los problemas de sucesión
en empresas familiares.
(Tesis de Maestría).
Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales,
Sede Ecuador, Programa Estudios Económicos.
Recuperado de hp://repositorio.acsoandes.
edu.ec/handle/10469/5175#.WsI7vh3OXcs
López, M., Gómez-Betancourt, G. y Betancourt, J.
(2011). Factores que inuyen en la participación
de la mujer en cargos directivos y órganos de
gobierno de la empresa familiar colombiana.
Cuadernos de Administración,
24(42), 253-274.
Mayo-Castro, A., González, A. y Pérez-Sánchez, B.
(2016). Empresas familiares en México: Gobierno
Corporativo y la Sucesión.
Vincula-Tégica Efan
2
(1), 2489-2512.
Pérez, A. y Gisbert, V. (2012). Problemáticas en
la sucesión de la empresa familiar.
3 Ciencias,
Revista de Investigación.
Pillcorema, B. (2013).
Tipos de familia estructural
y la relación con sus límites
(Trabajo
de Grado). Universidad de Cuenca.
Recuperado de hp://dspace.ucuenca.edu.ec/
bitstream/123456789/4302/1/Tesis.pdf
Pro Optim. (2016). La soledad del gerente.
Recuperado de hp://blog.pro-optim.com/
gerente/la-soledad-del-gerente/
Rizo, M. (2011). Pensamiento Sistémico y
Comunicación. La Teoría de la comunicación
humana de Paul Walawick como obra
organizadora del pensamiento sobre la
dimensión interpersonal de la comunicación.
Razón y Palabra 75.
Rueda, G. (2003).
Improvisación en la administración.
¿Lastre empresarial?
(Trabajo de Grado).
Universidad de las Américas, Puebla.
Recuperado de hp://catarina.udlap.mx/u_dl_a/
tales/documentos/lcp/rueda_d_g/portada.html
Segura, M. y Pintor, L. (2011). Una visión desde el
empresarismo femenino en Colombia y su po
-
tencial de internacionalización. Recuperado de
hp://www.konradlorenz.edu.co/images/publica
-
ciones/suma_negocios_working_papers/2011-v1-
n1/01-empresarismo-femenino.pdf
Tomasone, A. (s.f.). Ciclo vital familiar. Recupera
-
do de hp://www.fmed.uba.ar/depto/medfam/
pdf/2.pdf
Torres, G. (2011). Administración y Gestión de
Empresas Familiares. Recuperado de hp://
bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5190torre
sadministracionygestionempresasfamiliares.pdf
Vélez, D., Holguín, H., De la Hoz, G., Durán, Y.
y Gutiérrez, I. (2008). Dinámica de la empresa
familiar Pyme: estudio exploratorio en
Colombia.
FUNDES. Colombia.