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Plan de servicio al cliente para una
empresa de Pasto, Colombia
Andrés Mauricio Nacaza-Enriquez
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Cómo citar este artículo / To
reference this article / Para citar
este artigo:
Nacaza-Enriquez,
M. A. (2021). Plan de servicio al
cliente para una empresa de Pasto,
Colombia. Revista Criterios, 28(1),
11-41. DOI: https://doi.org/10.31948/
rev.criterios/28.1-art1
Fecha de recepción:
25/07/2019
Fecha de revisión:
30/08/2019
Fecha de aprobación:
05/05/2020
Resumen
Este artículo fue realizado teniendo en cuenta
como referencia, trabajos de grado relacionados
con servicio al cliente de la Universidad Mariana,
Universidad del Valle y universidades de Ecuador.
El objetivo principal es proponer un plan de
servicio al cliente para la sede Batericar’s Éxito
Avenida Panamericana en la ciudad de Pasto. La
metodología que se empleó es descriptiva, mixta
por cuanto se utiliza técnicas de recolección de
información como encuestas y entrevistas. Con
la realización de esta investigación se obtuvo un
análisis sectorial con el cual fue posible identicar
el comportamiento de las fuerzas Porter en el
entorno de la empresa y el trabajo de campo.
Finalmente, mediante la elaboración del trabajo de
campo fue posible identicar factores internos y
externos que inciden en la empresa. Con respecto
a los clientes internos, se debe prestar especial
cuidado ya que existen algunos funcionarios
que no tienen un alto grado de conocimiento
relacionado con la losofía corporativa y esto
perjudica a la empresa, ya que el compromiso de
ofrecer un excelente servicio al cliente depende
del conocimiento a profundidad de cada uno de
los componentes que integran el direccionamiento
estratégico. Además, hubo calicaciones negativas
emitidas por los clientes externos en cuanto al
servicio, las cuales deben ser revisadas para ser
corregidas.
Palabras clave:
servicio al cliente, plan de mercadeo,
análisis sectorial, cliente interno, cliente externo.
Artículo resultado de la práctica
investigativa “Propuesta de un
plan de servicio al cliente para la
sede Batericar’s Éxito Avenida
Panamericana”, desarrollada desde
el 25 de octubre de 2017 hasta
el 19 de noviembre de 2018 en la
empresa Batericar’s Éxito Avenida
Panamericana en la ciudad de Pasto,
departamento de Nariño, Colombia.
1
Administrador de Empresas. E-mail:
andresnacazar@hotmail.com
Plan de servicio al cliente para una empresa de Pasto, Colombia.
Andrés Mauricio Nacaza Enriquez
Revista Criterios
- 28 (1) - rev.crit.- pp. 11-41
ISSN: 0121-8670, ISSN Electrónico: 2256-1161,
https://doi.org/10.31948/rev.criterios
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2021.
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Customer service plan for a company in
Pasto, Colombia
Abstract
Various degree projects related to customer service from
the Mariana University, Universidad del Valle and Ecuadorian
universities served as a reference for the present, whose main
objective was to propose a customer service plan for the
Batericar’s Éxito Avenida Panamericana, in the city of Pasto.
The methodology used was descriptive and mixed because in
that information, gathering techniques such as surveys and
interviews were used. With the completion of this research,
a sectoral analysis was obtained with which it was possible to
identify the behavior of the Porter forces in the environment of
the company and the eld work.
Through the elaboration of the eld work, it was possible to
identify internal and external factors that aect the company.
There is a point of relevance and care regarding internal customers,
since some ocials do not have a high degree of knowledge
related to corporate philosophy and this hurts the company, due
to the commitment to oer excellent customer service depends
on knowledge in-depth of each of the components that make up
the strategic direction. In addition, there were negative ratings
issued by external clients regarding the service, which must be
reviewed to be corrected.
Keywords
: customer service, marketing plan, sector analysis,
internal customer, external customer.
Plano de atendimento ao cliente para uma
empresa em Pasto, Colômbia
Resumo
Vários projetos de graduação relacionados ao atendimento
ao cliente da Universidade Mariana, Universidad del Valle e
universidades equatorianas serviram de referência para o
trabalho atual, cujo principal objetivo era propor um plano de
atendimento para a sede Baterica’s Éxito Avenida Panamericana
na cidade de Pasto. A metodologia utilizada foi descritiva e
mista, sendo utilizadas técnicas de recolha de informação como
inquéritos e entrevistas. Com a realização desta pesquisa, foi
obtida uma análise setorial com a qual foi possível identicar o
comportamento das forças de Porter no ambiente da empresa e
no trabalho de campo.
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Por meio da elaboração do trabalho de campo, foi possível
identicar fatores internos e externos que afetam a empresa.
Há um ponto de relevância e cuidado em relação aos clientes
internos, visto que alguns funcionários não possuem um alto
grau de conhecimento relacionado à losoa corporativa e
isso fere a empresa, pois o compromisso em oferecer um
atendimento de excelência depende do conhecimento em
profundidade de cada um dos componentes que fazem
parte da direção estratégica. Adicionalmente, registaram-
se classicações negativas por parte de clientes externos
relacionados com o serviço, as quais deverão ser revistas
para serem corrigidas.
Palavras-chave
: atendimento ao cliente, plano de marketing,
análise setorial, cliente interno, cliente externo.
1. Introducción
Dentro de los trabajos consultados, el de Zamora (2019) sirvió como
referente inicial, por cuanto estuvo orientado al diseño de un plan de
mercadeo que contribuiría a incrementar la participación en el mercado de
la empresa Producauchos. Para lograrlo, además de conocer la situación
actual de la empresa, la autora procedió a determinar la metodología más
adecuada, la población de estudio y la muestra sobre la cual extrajo los datos,
a través de encuestas a los clientes y entrevistas a la gerente propietaria.
Esta investigación ayudó a la comprensión del concepto de participación
en el mercado de la empresa; la apropiación de este concepto representa
un papel fundamental en el entendimiento del mercado para una empresa,
porque a partir de las sugerencias de los clientes se puede incrementar
las ventas y, por ende, la rentabilidad de una organización. Pero, como
una mayor participación en el mercado también implica mayores riesgos,
vale la pena estudiar si es conveniente para una empresa, aumentar dicha
participación en el mercado.
También se consultó el trabajo de Villegas y Ruíz (2016), quienes realizaron
un análisis del entorno, considerando variables geográcas, demográcas,
económicas, sociales, culturales, políticas y legales, lo cual les permitió
conocer la realidad del medio en el que se mueve la empresa el cual, de
acuerdo con los resultados obtenidos, presenta un mayor número de
oportunidades que de amenazas, facilitando con ello el crecimiento y
desarrollo de la misma. Después, los autores pretendieron conocer cómo
funcionaba la actividad empresarial desarrollada por la empresa, razón por
la cual tuvo lugar la utilización de la metodología de las cinco fuerzas de
Porter (2009).
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Este estudio orientó la presente investigación, para conocer el
comportamiento de algunas de las cinco fuerzas de Porter en el mercado,
porque tanto Batericar’s Éxito Avenida Panamericana de Pasto como
Lubricantes La 40 de Tuluá, pertenecen al sector de comercio de partes,
piezas, autopartes, accesorios y lujos para vehículos.
Este trabajo investigativo nace de la necesidad de proponer un plan de
servicio al cliente para la sede Batericar’s Éxito Avenida Panamericana; por
lo tanto, fue necesario, en un primer momento, analizar el entorno en el
cual la empresa está inmersa, mediante un estudio de mercado o análisis
sectorial; después se procedió a evaluar, con un trabajo de campo, los
factores internos y externos que afectan al negocio, encuestando para
ello, tanto a clientes internos como externos, para detectar falencias y así
poder proponer las respectivas sugerencias en aras de estructurar el plan
de acción o plan de servicio al cliente.
El presente estudio es de tipo descriptivo, porque se exploró las empresas
pertenecientes a la Clasicación Industrial Internacional Uniforme
(CIIU) 4530, que corresponde al comercio de partes, piezas, autopartes,
accesorios y lujos para vehículos mediante la información disponible en la
base de datos gratuita de E-informa. Para el trabajo de campo se empleó un
alcance descriptivo, ya que este tipo de estudio se centra en técnicas como
la encuesta, que se aplicó tanto a clientes internos como externos.
Como limitaciones de la investigación, se encontró dicultad para acceder
a la base de datos de la Cámara de Comercio de Pasto, por falta de recursos
económicos para consultar los activos de las empresas pertenecientes al
CIIU 4530 en la ciudad de Pasto. Tampoco fue posible consultar las ventas
totales del sector de comercio de partes, piezas, autopartes, accesorios
y lujos para vehículos en la ciudad de Pasto, por ausencia de estudios al
respecto, lo cual es fundamental para realizar el cálculo de la participación
en el mercado.
Competencia establecida
Teniendo en cuenta que los ingresos de la empresa Batericar’s Éxito
Avenida Panamericana son de 54.566 UVT, la organización está en el rango
entre 44.769 UVT y 431.196 UVT, lo cual permite inferir que es una empresa
pequeña, según lo estipula el Decreto 957 de 2019 en el sector Comercio.
Tamaño de las empresas
La empresa está dentro del 10 % de las pequeñas empresas que conforman
el sector; el 64 % lo conforman las micro empresas; el 24 % las empresas
informales y, un 3 %, las medianas empresas.
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2. Metodología
Tipo de estudio:
descriptivo porque, según Hernández, Fernández y
Baptista (2014):
Se busca especicar las propiedades, las características y los perles
de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden
medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre
los conceptos o las variables a las que se reeren, esto es, su objetivo no
es indicar cómo se relacionan éstas. (p. 92)
Según Bernal (2010) “la investigación descriptiva se soporta principalmente
en técnicas como la encuesta, la entrevista, la observación y la revisión
documental” (p. 113).
Población y Muestra.
A continuación, se presenta la población y muestra
tomada para esta investigación:
Población No. 1: hace referencia a los colaboradores de la sede Batericar’s
Éxito Avenida Panamericana los cuales, según entrevista al administrador
de la sede en esta empresa, son 30.
Para el desarrollo de las entrevistas se recurrió a preguntas formuladas en
una guía de trabajo para la realización del análisis sectorial y un formato
de encuesta para obtener los resultados del trabajo de campo. Se hizo dos
tipos de encuestas: la primera, dirigida a clientes internos y la segunda, a
clientes externos; por lo tanto, se puede hablar de una metodología mixta.
Población No. 2: corresponde a los clientes externos de la sede Batericar’s
Éxito Avenida Panamericana, compuesta por 50.869 vehículos registrados
en el Instituto de Investigación y Desarrollo de Administración y Tecnología
(IDAT) y una población de 132.976 personas pertenecientes a los estratos 3,
4, 5 y 6 de la ciudad de Pasto. La muestra representativa arrojó un resultado
de 381 encuestas aplicadas a los clientes externos de la empresa.
3. Resultados
Resultados del Análisis Sectorial
El análisis sectorial o estudio de mercado muestra los resultados obtenidos
tras estudiar la aplicabilidad de las cinco fuerzas de Michael Porter (2009)
en el sector de comercio de vehículos, automotores, sus partes, piezas y
autopartes.
Fuerza 1: Rivalidad entre competidores existentes
Diversidad de los competidores.
En entrevista con el administrador Jhon
Osejo, los principales competidores de Batericar’s son: Energiteca, Peláez
y Hermanos, Llantas y reencauches Nariño (Autoservice). Cabe añadir que
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Energiteca (Coéxito) tiene una participación en el mercado del 1,41 %; Peláez
y Hermanos, por su parte, una participación del 0,49 %. En el municipio de
Pasto, empresas como ‘Llantas y reencauches’, evidencia una participación
del 0,7 % y Batericar’s Éxito Avenida Panamericana, un 0,05 % (son cálculos
propios para efectos de investigación, debido a que no se encontró
información de las ventas totales del sector de comercio de partes, piezas,
autopartes, accesorios y lujos para vehículos en el municipio de Pasto).
La estacionalidad de la demanda o la oferta.
Especícamente, en la
empresa Batericar’s Éxito Avenida Panamericana, la estacionalidad de la
demanda se puede apreciar en las temporadas de diciembre a enero, por
las celebraciones de Navidad y carnavales, debido a la alta auencia de
turistas provenientes de otras regiones del país o, incluso, del extranjero;
también, en la época de Semana santa, dado que la ciudad de Pasto es un
destino de turismo religioso; en las vacaciones de mitad de año (junio-julio)
también aumenta la clientela y, por ende, las ventas.
Fuerza 2: Amenaza de nuevos entrantes
Barreras de Entrada
Los requerimientos de capital
El capital para los nuevos competidores es una gran barrera, ya que para este
tipo de negocios la inversión debe ser muy alta; los activos de Batericar’s
son de $1.673.504.548. Con relación a los requisitos de capital, se encuentra
el acceso preferencial a canales de distribución que se caracterizan porque
el señor Ernesto Bravo Meneses (propietario) es el distribuidor autorizado
por la red Inter llantas para el departamento de Nariño y la ventaja
competitiva está en eliminar intermediarios y tener un canal de distribución
corto. ‘Llantas y reencauches de Nariño’ en la ciudad de Pasto tiene
activos por valor de $14.556.000.000. A nivel nacional, competidores como
Energiteca (Coexito) y Peláez y Hermanos tienen activos más altos, ya que
son de $232.356.000.000 y $122.578.000.000, respectivamente (
Especiales
Dinero, 2018). La sede Batericar’s Éxito Avenida Panamericana se localiza
en la Carrera 22B # 2-37; presta servicios automotrices como alineación,
balanceo, cambio de aceite, llantas y baterías.
Economías de escala
En cuanto a la competitividad,
ésta
puede reejarse mediante barreras de
entrada y salida; pero, antes se debe aclarar que Batericar’s Éxito Avenida
Panamericana no se dedica a la transformación de materias primas para
obtener un producto terminado; su actividad es la comercialización de
partes, piezas (autopartes) y accesorios para vehículos (CIIU 4530); por lo
tanto, 200 empresas proveen de materiales a la sede para su funcionamiento,
entre sus principales proveedores, con marcas reconocidas a nivel mundial,
donde mantienen una economía a escala, están: en cuestión de baterías,
‘Aokly Power Company’; de llantas: Hankook Tire, Kenda, Red Interllantas
y en aceites: Total.
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Políticas gubernamentales
Bajo esta apreciación, las políticas gubernamentales que contemplan las
normas de servitecas en Colombia son:
•
Decreto 0283 de 1990, donde se especica los planos de
construcción, permisos de vertimientos y normas sobre estaciones
de servicios e instalaciones anes; esto hace que la empresa esté
organizada con los mejores estándares de seguridad y calidad para
prestar la mejor atención a los clientes y generar credibilidad en sus
productos y servicios.
•
Resolución 2542: Trámite administrativo ambiental relacionado con
la solicitud de permisos de vertimiento industriales.
•
Resolución 1170 de 1997, por medio de la cual se dicta normas
sobre estaciones de servicio e instalaciones anes y se deroga la
Resolución 245 del 15 abril de 1997.
Barreras de salida
Especialización de activos. Como maquinaria especializada que se tiene
dentro de la sede, se puede hablar de la existencia de tres elevadores que
son empleados según el tipo de vehículo que se monte; es decir, automóvil
o camioneta; además, cada uno de los equipos destinados a la estética
automotriz.
Barreras emocionales. Las barreras emocionales son las que se constituyen
al interior de la empresa; en el caso de Batericar’s, la mayoría de los
colaboradores han sido leales y el clima laboral entre estos y los directivos
es de compañerismo y benecio mutuo; es por eso que, si se habla de
cultura organizacional, ellos son honestos, responsables, atentos y con un
alto sentido de pertenencia; son un equipo de trabajo comprometido con el
avance de la organización.
Aprendizajes y experiencia propia. Batericar’s también se destaca por su
know how
, ya que la curva de experiencia es de 30 años en la ciudad de
Pasto, razón por la cual, los conocimientos técnicos son de gran importancia
ya que, al competir en el sector, la trayectoria y posicionamiento generan
reconocimiento en los habitantes, posición difícil de alcanzar para un nuevo
competidor. Otras estrategias utilizadas son: promoción en aceites y días
de descuento en todos los servicios.
Fuerza 3: Poder de negociación de los proveedores (Diferenciación de
insumos)
A la hora de escoger determinados insumos, las particularidades son:
precio, calidad y marca; los precios deben ser razonables para poder
generar utilidad a la hora de la comercialización; en cuanto a la calidad,
ésta
debe ser certicada con estándares que permitan respaldar los servicios
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automotrices que se ofrece en la sede; la marca es importante porque
se debe escoger marcas reconocidas y que éstas ofrezcan accesibilidad y
satisfacción.
Concentración geográca y sectorial de los proveedores. Según el estudio
realizado, los proveedores de la empresa se encuentran en las ciudades
principales de Colombia: Medellín, Cali y Bogotá y en Norteamérica, Asia
y Europa.
El impacto del insumo sobre la calidad nal del producto /servicio. Como
se mencionó, las particularidades a la hora de elegir proveedor son: precio,
calidad y marca. Por lo tanto, cuando se piensa en la calidad de los insumos
que se emplea en la organización, estos siempre deben ser de la máxima
calidad y de marcas reconocidas en el mercado.
Fuerza 4: Amenaza de los productos o servicios sustitutos
Sustitutos. Se puede mencionar el reencauche de llantas, proceso mediante
el cual se reemplaza una llanta vieja con una banda de caucho nueva,
para que cumpla con las mismas condiciones de una llanta nueva; en la
actualidad este sustituto no representa una amenaza para la empresa
objeto de estudio, puesto que en el mercado se consigue llantas nuevas
en promoción e, incluso, a mitad de precio. También se podría hablar de
sustitutos como aceites y baterías reutilizadas, pero en la práctica es poco
común que los clientes opten por ellos.
Fuerza 5: Poder de negociación del comprador
El segmento de mercado al cual están dirigidos los productos y servicios de
Batericar’s Éxito Avenida Panamericana son los clientes de los estratos 3,
4 y 5 de la ciudad de Pasto, que sean empleados, ejecutivos, empresarios
o independientes, que tengan altos ingresos económicos. La sede tiene un
horario extendido, propicio para atender a este segmento de la población
que tiene compromisos laborales y que eligen a la organización, porque
sus instalaciones y colaboradores están en perfectas condiciones de aseo y
limpieza todo el tiempo.
La concentración de compradores. Para el caso, sería la agrupación de
compradores de Batericar’s pero, según información que se tiene, estos no
se encuentran concentrados sino que,
más bien
, son ocasionales; por ende,
aquí hay una oportunidad para establecer programas de delización en pro
de conseguir la lealtad de los clientes.
Volumen de compra. Los clientes de Batericar’s Éxito Avenida Panamericana
no compran grandes volúmenes de productos o servicios; por consiguiente,
sus decisiones no afectan a la empresa.
Información del comprador. La información que se brinda a los clientes
suele ser confusa, pues en ocasiones, un funcionario le puede indicar a
un cliente un valor económico diferente por algún producto o servicio, al
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que realmente es. Se cuenta con publicidad en medios de comunicación
tradicionales como radio, televisión, periódicos, volantes; inclusive, se
cuenta con una página web institucional en proceso de mejoramiento.
Resultados del trabajo de campo
Se hizo mediante encuestas a los colaboradores internos, 38 en total. Se
hace énfasis en aquellos resultados que presentan un grado más bajo de
conocimientos o resultados negativos, para poder proponer las respectivas
mejoras.
Tabla 1
Resultados de encuestas a clientes internos
1) ¿Conoce usted la
misión de la empresa?
13 %: mediano
conocimiento
3 %: poco
conocimiento.
2) ¿Conoce usted
la visión de la
empresa?
13 %: mediano
conocimiento
3 %: poco
conocimiento.
3) ¿Conoce usted
los objetivos de la
empresa?
18 %: mediano
conocimiento
3 %: poco
conocimiento.
4) ¿Conoce usted
el manual de
funciones de la
empresa?
21 %: mediano
conocimiento
3 %: poco
conocimiento.
5) ¿Conoce usted el
reglamento interno de
la empresa?
21 %: mediano
conocimiento
3 %: poco
conocimiento.
6) ¿Considera usted
que los cargos
de la empresa
son estimulantes,
signicativos y bien
remunerados?
2,6 %: en
desacuerdo
2,6 %: ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
7) Ha recibido
programas de
inducción?
10,5 %: ninguno
8) Ha recibido
capacitación en
los últimos seis
meses?
5,3 %: no
9) ¿En la empresa
se emplea un estilo
gerencial democrático
o autocrático?
84 %: Estilo gerencial
democrático
15,80 %: Estilo
autocrático
10) ¿En la empresa
se estimula la
creatividad?
94,7 %: Sí
5,3 %: No
11) ¿Qué tipo de
contrato le ofrece la
empresa?
92,1 %: A término fijo
5,3 % A término
indefinido.
12) Batericar’s
Éxito brinda a
sus empleados
atención
especializada?
8,3 %: No
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13) Batericar’s Éxito
tiene en cuenta los
intereses de sus
empleados?
8 %: Ni de acuerdo ni
en desacuerdo.
14) Batericar’s
Éxito compensa
económicamente a
sus colaboradores
por el cumplimiento
de metas?
8 %: Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
3 %: Totalmente en
desacuerdo con las
compensaciones
económicas.
15) De las siguientes
limitantes para
desempeñar
su cargo, ¿cuál
considera la más
relevante?
Tiempo: 53 %
consideran que
es importante;
el 21 %: la más
importante; el 18 %
no la consideran tan
importante y el 8 %,
ni sí ni no.
Ayudas
audiovisuales: 58 %:
consideran que son
importantes; 24 %:
no tan importantes
Material de trabajo:
63 %: importante; 13
%: muy importante.
Tecnología: 18 %: no
tan importante; 13
%: importante; 8 %:
muy importante y 3
%: ni sí ni no.
Espacio físico: 58 %:
importante; 16 %: no
tan importante.
Se aplicó un total de 381 encuestas; se muestra los resultados negativos,
para que la empresa haga los correctivos necesarios
Tabla 2
Resultados de encuestas a clientes externos
1) ¿La empresa le
proporciona sus
servicios en un tiempo
rápido y efectivo?
2,5 %: Nunca
3,7 %: Casi nunca
2) Los empleados
demuestran
competencia en el
desempeño de sus
funciones?
2,5 %: Nunca
3) Los empleados
atienden las
necesidades especícas
de los clientes?
2,5 %: Nunca
4) Las
instalaciones
de Batericar’s
son atractivas
para usted?
15 %: No.
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5) De los siguientes
servicios, calique
de 1 a 5 el grado de
satisfacción, según
el servicio que haya
utilizado:
Cambio de aceite
: 4 %:
malo; 3 %: deciente.
Cambio de llantas
: 8 %:
malo; 4 %: deciente.
Servicio de baterías
: 4
%: malo; 3 %: deciente.
Alineación y balanceo
:
1 %: malo; 4 %:
deciente.
6) ¿Cuál es su grado
de satisfacción con los
siguientes enunciados?
Tiempo de
transferencia de
llamada
: 7 %: deciente.
Información
suministrada
: 6 %:
deciente.
Amabilidad
: 8 %:
deciente.
Disponibilidad
: 9 %:
deciente.
Facilidad para
comunicarse
: 11 %:
deciente.
Seriedad
: 5 %:
deciente.
Conanza
: 4 %:
deciente.
4. Discusión
Debido a que el principal propósito de esta investigación era aportar a
mejorar el servicio al cliente de la empresa objeto de estudio, es preciso tener
en cuenta que, para tal n, fue necesario, en primera instancia, comprender
el entorno y el sector en el cual está inmersa la empresa, observando las
cinco fuerzas de Michael Porter para, luego, proceder a evaluar el servicio
que se presta tanto a nivel interno como externo.
Para entrar en materia, cabe recordar que, dentro de la primera fuerza,
Rivalidad entre competidores, se puede apreciar que para Batericar’s Éxito
Avenida Panamericana, su principal competencia es la empresa Energética,
ya que registra un mayor nivel de ventas y, como consecuencia, tiene
una mayor participación en el mercado. Peláez y Hermanos también es
competencia, porque reporta mayores ventas en 2018 y, por consiguiente,
su participación en el mercado es mayor. La empresa Llantas y reencauches
de Nariño registra mayores ventas realizadas en el año 2018; por lo tanto, su
participación en el mercado también es mayor.
Villegas y Ruiz (2016) argumentan: “La rivalidad en las líneas de productos
para vehículos livianos y motos es intensa por el gran número de
competidores, siendo el precio un factor determinante en la participación
de mercado” (p. 88).
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Montoya (citado por Zamora, 2019) maniesta que:
La participación en el mercado busca contribuir a la organización con un
mejor entendimiento del mercado y las necesidades de los consumidores
para diseñar estrategias y programas de mercadeo que permitan lograr
los objetivos planteados, así como crear relaciones y valor para los
clientes, buscando aumentar las ventas y, por ende, la rentabilidad. (p. 8)
Arellano (citado por Zamora, 2019) argumenta que es bastante posible
llegar a perfeccionar los servicios de la empresa a partir de tomar muy
en cuenta al cliente y sus sugerencias; según su estudio, es la mejor
forma de obtener una mayor participación en el mercado y ganar la
preferencia de los clientes; hace hincapié en que, para mantenerse en el
sector, se debe tener en cuenta “la diferenciación empresarial a través
de proporcionar productos y servicios de calidad y respuestas rápidas
para sus clientes” (p. 8).
Autoridades en el mercadeo como Kotler y Amstrong (citados por Zamora,
2019) aseguran que:
Una gran participación en el mercado puede implicar más problemas que
utilidades para una empresa, puesto que un incremento de participación
que asegure más utilidades, con seguridad traerá más riesgos; por lo
tanto y, dado que esta relación no se la puede dividir, es importantísimo
para las empresas, saber administrar, al igual que otros factores
empresariales, su participación en el mercado. (p. 8)
Con relación a los principales competidores de Batericar’s Éxito Avenida
Panamericana, se puede mencionar que Energética (Coéxito) y Peláez
y Hermanos tienen una mayor participación en el mercado, porque sus
ventas son mayores. Energiteca tiene 64 puntos a nivel nacional; Peláez
y Hermanos tiene 26 puntos a nivel nacional; esto permite inferir que
poseen un importante músculo nanciero, manejan economías de escala,
evidencian diferenciación y cuentan con mayores canales de distribución.
La empresa Llantas y reencauches registra a nivel regional, mayores ventas
y con ello, mayor participación en el mercado, porque cuenta con un
músculo nanciero bastante relevante, amplia experiencia en el mercado y
maneja -en menor proporción- economías de escala frente a las empresas
anteriormente mencionadas. Cabe añadir que esta empresa tiene dos
puntos: uno localizado en la ciudad de Pasto y el otro en la ciudad de Ipiales.
Por su parte, Batericar’s tiene ocho puntos a nivel nacional: tres en la ciudad
de Pasto, uno en Ipiales, uno en Popayán, dos en Armenia y uno en Ibagué.
Si se uniera su operación a nivel nacional, se puede tener una participación
importante dentro del sector de comercio de partes, piezas, autopartes,
accesorios y lujos para vehículos.
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Con respecto a la segunda fuerza relacionada con la amenaza de nuevos
entrantes, se puede hablar de barreras de entrada como los requerimientos
de capital, cuya inversión debe ser alta para quienes quieran competir en este
mercado, lo cual diculta la entrada al mercado de nuevos competidores.
Villegas y Ruiz (2016) dicen que “la principal barrera de entrada la constituye
el capital inicial necesario para poder incursionar con equipo e inventario
competitivo; más allá de esto, no existen grandes limitantes, exceptuando
por la preferencia del consumidor hacia empresas ya reconocidas” (p. 88).
Rosero (2019) expresa:
La Economía de Escala: esta barrera se crea cuando, en un sector,
las empresas alcanzan el nivel de costos más bajo posible, cuando su
cuota de mercado es lo sucientemente grande para la producción de
volúmenes considerables de bienes o servicios, ya que, de este modo
los costos jos se reparten entre un mayor número de unidades. (p. 12)
Porter (citado por Rosero, 2019) plantea que “el gobierno puede restringir
el ingreso de industrias mediante la asignación de permisos, licencias, leyes
y/o normativas concernientes al establecimiento y operación del negocio”
(p. 13).
Los requerimientos de capital son una barrera de entrada porque, si se
quiere incursionar en un negocio, se debe realizar una alta inversión inicial;
por ello muchos competidores nuevos desisten de querer incursionar en un
mercado donde el primer obstáculo que encuentran es que deben contar
con un importante capital para poder operar. Por esta razón, empresas
como Batericar’s, que pertenecen al sector de comercio de partes, piezas y
autopartes, imponen estas limitaciones para que no cualquier competidor
pueda acceder a este mercado.
La producción basada en economías de escala por parte de los proveedores
de Batericar’s es una ventaja competitiva que le permite aprovechar
un mejor poder de negociación, ya que los costos de producción de las
empresas proveedoras disminuyen al aumentar el volumen de producción;
entonces, este tipo de empresas está en condiciones de ofrecer productos
a menores precios, porque cuentan con un liderazgo en costos.
Las políticas gubernamentales también son barreras de entrada, porque
el gobierno puede imponer restricciones para la operación de cualquier
empresa; en este caso, para aquéllas que quieran incursionar en el sector
de comercio de partes, piezas, autopartes y accesorios, las cuales deben
cumplir con la normatividad que se exige para competir en las mismas
condiciones con otras empresas y, además, preservar el medio ambiente
que se puede contaminar si no hay un manejo adecuado de los residuos y
vertimientos que generan.
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Rosero (2019) dene las barreras de salida como:
Factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen
a las empresas compitiendo en los negocios, aun cuando estén
ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión.
Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: activos
altamente especializados para el negocio, costos de salida, entre los que
se destacan los costos laborales, interrelaciones estratégicas, barreras
emocionales y otros. (p. 84)
Es importante tener en cuenta los activos especializados o las inversiones
en capital. Porter (citado por Herrera y Baquero, 2018) describe:
Si una corporación tiene fuertes recursos nancieros, tendrá una mejor
posición competitiva frente a competidores más pequeños; le permitirá
sobrevivir más tiempo que estos en una guerra de desgaste, invertir en
activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o
ampliar el mercado nacional e inuir sobre el poder político de los países
o regiones donde operan. (p. 8)
La curva de aprendizaje o experiencia para Porter (citado por Herrera y
Baquero, s.f.) representa “el know how de toda empresa, [que] marca una
importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de
nuevo a ese mercado en concreto” (p. 9).
Como barreras emocionales, se puede entender que son los vínculos
afectivos desarrollados entre los empleadores y sus colaboradores
y en cómo han sorteado toda serie de dicultades al interior de las
organizaciones; es por esto que estas relaciones interpersonales crean
lazos de compañerismo, cuando hay un adecuado clima laboral y además
existe inteligencia emocional en el equipo de trabajo. Según la información
obtenida, en Batericar’s se maneja un ambiente de cordialidad, porque cada
funcionario tiene un trato amable y empático con su compañero de trabajo,
no se discrimina a ningún funcionario, independientemente de su puesto de
trabajo y se procura que las metas de cada colaborador estén alineadas con
las metas de la organización, lo cual genera desarrollo personal.
De acuerdo con Porter (citado por Retos Directivos, 2017):
Las barreras emocionales son de carácter subjetivo y se relacionan con
sentimientos o circunstancias personales de los responsables de las
empresas en el momento de su ingreso en el mercado. Por ejemplo, el
esfuerzo inicial que costó la entrada de la marca, las vicisitudes que tuvo
que superar en las primeras etapas o el peso del legado familiar. Siempre
existen barreras personales. (párr. 6)
Los activos especializados se constituyen como una barrera de salida, por
cuanto son inversiones que se ha hecho en activos de este tipo, que no
pueden ser utilizadas en otras industrias; por ejemplo, los elevadores para
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carros; por esto, si quisieran salir del mercado, esto implicaría perder dicha
inversión. También es un obstáculo para nuevos competidores, porque no
cualquier empresa está en la capacidad de adquirir maquinaria y equipos
especializados, que representan un costo elevado al inicio de cualquier
empresa.
El
know-how
es una importante limitante para nuevas empresas que
quieren competir en un detrminado mercado. La trayectoria que tiene
Batericar’s en su sector es amplia, resultado del conocimiento que tiene
su propietario, quien inició la empresa con la elaboración de baterías;
más adelante, se especializó en otros segmentos del mismo sector, como
llantas, lubricantes y accesorios de lujos para vehículos. Hoy en día, esta
empresa es líder en el mercado, porque ha sabido combinar la experiencia
acumulada de 30 años, con las nuevas tecnologías procedentes de países
más avanzados ubicados en Norte América, Asia y Europa. Por tanto, es
difícil para una empresa nueva, alcanzar la curva de experiencia que tiene
Batericar’s en este mercado, puesto que esto únicamente se consigue con
los conocimientos previos que se posea.
Respecto a la tercera fuerza, que es el poder de negociación de los
proveedores, los proveedores de Batericar’s se encuentran ubicados
en países como China, Corea del sur, Taiwán, Francia y, en Colombia, en
ciudades como Bogotá, Cali y Medellín.
Villegas y Ruiz (2016) declaran que:
Los proveedores tienen un alto poder de negociación, ya que su
capacidad productiva y comercial es superior a la de los distribuidores,
que los conecta con el consumidor, teniendo incluso la capacidad de
inuir en el precio de venta que ja cada distribuidor para los productos
de su marca. (p. 88)
Según Villalobos (2012), un artículo en coyuntura económica dene la
concentración geográca; así que, este concepto tiene que ver con que si
los insumos que se necesita para producir los bienes, los proveen pocas o
muchas empresas; sugiere que la diferenciación de insumos es cuando los
productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores;
considera que el impacto de los insumos hace referencia a si éstos, cuando
son comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.
Se puede decir que en la empresa Batericar’s Éxito Avenida Panamericana
existe concentración de proveedores, dado que son bastantes quienes la
surten con productos terminados, ya que ésta no produce, sino que más
bien comercializa, los productos de marcas reconocidas a nivel nacional e
internacional; por ende, cuenta con una amplia gama tanto en productos
como servicios automotrices, lo cual se ajusta a las necesidades de los
diferentes tipos de clientes.
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Respecto a si existe diferenciación en los productos que ofrecen los
proveedores con los cuales trabaja Batericar’s, se podría decir que sí,
porque los proveedores con quienes trabaja se distinguen por ofrecer un
amplio portafolio de productos, además de la calidad, factor decisivo a la
hora de escoger un determinado proveedor, que supla las exigencias de los
clientes nales, quienes quieren para sus vehículos, productos con buena
calidad. Otro factor es el respaldo que tenga la marca, a nivel nacional o
internacional y, nalmente, un factor determinante, el precio, porque si
éste no es el adecuado, inmediatamente el cliente se irá con la competencia.
En cuanto al impacto de los insumos, la empresa se asegura de que sus
proveedores cumplan con los estándares de calidad exigidos para cada una
de las líneas de productos que manejan, porque esto genera conanza en
los clientes como, por ejemplo, en los repuestos, estos deben ser de calidad
puesto que está en juego no solo la vida de los conductores, sino también
la vida de sus acompañantes o familiares. La amplia trayectoria que tiene
Batericar’s en el mercado le permite cierta credibilidad y conanza para
trabajar con las marcas más reconocidas en el mercado, con las cuales ha
negociado a lo largo del tiempo. En el caso de servicios como cambio de
aceites y estética automotriz, se emplea productos de las mejores marcas e
incluso, también, productos procedentes del extranjero.
Referente a la cuarta fuerza, la amenaza de los productos o servicios
sustitutos, si bien hay muchos talleres de barrio que ofrecen reencauche
de llantas, baterías de segunda y reutilización de aceites, a precios muy
económicos, la mayoría de ocasiones los clientes preeren adquirir este
tipo de productos nuevos, porque saben muy bien acerca de la calidad y el
respaldo con que cuentan las marcas reconocidas.
Esto también contrasta con lo encontrado por Villegas y Ruiz (2016) quienes
arman que, en cuanto a lubricantes y aceites, la empresa estudiada maneja
las diferentes líneas existentes en el mercado, por lo que no existe amenaza
alguna. Respecto a repuestos y accesorios, se puede conseguir usados en
el mercado, que se convierten en opción para el consumidor cuando no
dispone del dinero suciente para el artículo nuevo, por lo que la propensión
a la sustitución es baja.
Taipe
y Pazmiño (2015) sostienen que:
Los productos sustitutos son fuerzas o factores que inuyen en las
actividades de la empresa, debido a que las organizaciones pueden
comprar como alternativa, un producto o servicio que puede sustituir al
producto o servicio de la empresa que lo fabrica. [Además], los productos
sustitutos satisfacen la misma necesidad o deseo, ya que cumplen las
mismas funciones que los productos de la empresa, pero con tecnología
diferente. (p. 177)
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Pese a que existen sustitutos en este sector del mercado, los clientes
conocen muy bien las ventajas de adquirir un producto nuevo y, en la
mayoría de las ocasiones, van a preferir un producto nuevo a un producto
reutilizado o de segunda, pues saben que con ese mismo dinero que
invierten en un producto de segunda o aumentando un poco más de
dinero, podrían obtener un producto nuevo y de calidad; por lo tanto, el
producto nuevo tendrá un mejor desempeño que uno que ya ha sido usado.
Bajo este entendimiento, los sustitutos representan una amenaza baja para
la empresa, la cual conoce muy bien que su segmento de mercado está
situado en los estratos 3, 4, 5 y 6, de por sí exigentes, de altos ingresos
económicos y con poca inclinación a comprar productos sustitutos, además
de conocer muy bien la relación costo-benecio.
La quinta fuerza es el poder de negociación de los clientes, dentro de la
cual se pudo evidenciar que estos no están organizados y mucho menos
concentrados, por lo cual no son considerados como una amenaza
importante para la empresa; además, no son altos los volúmenes de compra
que estos realizan.
En este punto, Villegas y Ruiz (2016) observaron que, en general, los clientes
no presentan un alto poder de negociación, pues si bien es cierto que no
se encuentran organizados, exigen ciertas condiciones de calidad y precio
basados en su experiencia y conocimientos. Los clientes empresariales son
quienes presentan mayor poder negociador, por el volumen de sus compras,
aunque esto mismo lleva a no ver afectado el precio nal al consumidor.
La información recopilada en Batericar’s Éxito Avenida Panamericana dio
cuenta de que, efectivamente, los clientes no se encuentran concentrados
o asociados para ejercer algún tipo de presión, con el n de conseguir
reducción de precios, productos de mayor calidad o un mejor servicio. Si lo
estuvieran, esto sí representaría una amenaza para la empresa, puesto que
sus requerimientos tendrían un gran peso en las decisiones de la empresa.
Los clientes tampoco adquieren grandes volúmenes de compra, por lo cual
no son representativas para la organización ni una amenaza. Si un cliente
por si solo facturase más del 50 % de las ventas totales, sí representaría una
amenaza importante; pero, como esto no ocurre en la realidad, más bien
se podría decir que los productos y servicios que los clientes adquieren son
solo para su vehículo particular.
La información que se brinda al cliente en ocasiones se torna confusa, debido
a que no existe un direccionamiento al respecto. Algún funcionario puede
decir que tal producto o servicio vale cierta cantidad de dinero, mientras
que otro colaborador puede dar un valor diferente; entonces, es necesario
que se trabaje sinérgicamente entre la parte directiva y sus colaboradores,
para que haya unicación de información y evitar incidentes por falta de
coordinación.
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El conocimiento de los clientes internos en cuanto a la misión, visión y
objetivos de la empresa, se vio reejado en que la mayoría aseguró saber; en
una menor proporción, los encuestados informaron no tener conocimientos
al respecto.
Santander (2019) expresa que a la mayoría de los colaboradores de su
empresa objeto de estudio le fueron socializados la misión, visión y objetivos
de la organización y, apenas una mínima parte respondió que no. Sostiene
que la importancia de este asunto está “en la misión, visión y objetivos, la
personalidad de la misma, cómo se encuentra, cómo se proyecta, qué se
quiere lograr dentro de la razón social de la misma” (pp. 61-62). Además,
indica:
Quien trabaja por ello, son los operarios; por esta razón es tan
importante que los trabajadores tengan conocimientos de los aspectos
anteriormente mencionados, ya que, si se trabaja en torno a un objetivo,
es más fácil adaptar y desarrollar la labor según el desempeño, trabajo y
personalidad de cada uno. (pp. 61-62)
Según Llundain (2017) “la misión, o razón de ser, expresa las razones
constitutivas de la compañía en ese momento, que orientan, dan signicado
a la acción empresarial y justican su existencia futura” (p. 28). Y, respecto a
los objetivos, expresa que “los objetivos estratégicos pretenden concretar
todo lo analizado y decidido en iniciativas concretas, cuanticadas y
medibles, desplegadas en líneas de acción de crecimiento y mejora, que
deben concentrar los esfuerzos y recursos de la empresa durante el próximo
periodo” (p. 75).
Para Martínez (2018):
La visión representa la imagen que se tiene de donde se desea llegar,
deniendo en el tiempo, o indenido. Es la idealización de un futuro
y debe plasmar: idea de triunfo, un reto ambicioso a largo plazo, ser
estable a lo largo del tiempo y ha de merecer el esfuerzo y el compromiso
del personal en su consecución” (p. 36)
Como se puede evidenciar, es fundamental el hecho de que los funcionarios
conozcan cada uno de los componentes del direccionamiento estratégico,
porque de esta manera ellos mismos sabrán a qué objetivos deben apuntar y
además conocerán a qué se dedica la empresa para la cual están laborando.
Es decir, la empresa traza para cada colaborador, las metas en común que
deben lograr en un futuro.
Los resultados del presente estudio permiten evidenciar que la mayoría de
los funcionarios tiene claridad en sus funciones y, en un menor porcentaje,
no; a diferencia de lo que sucede con los datos encontrados por Santander
(2019), quien argumenta que, en su empresa, una parte signicativa de los
colaboradores no tiene claridad sobre sus funciones:
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Para que exista un buen desempeño y una buena realización de las tareas,
es necesario que por parte de los jefes y los directivos inmediatos haya
una buena descripción del cargo y que, por supuesto, estén bien denidas
las funciones, ya sea verbalmente o por escrito, teniendo en cuenta que
el personal de mercadeo y servicio al cliente es el que más contacto
tiene con los clientes externos; y si se quiere lograr la satisfacción de los
mismos, frecuencia de compra y buen servicio post venta, por lo tanto
es necesario que los trabajadores sepan cómo, cuándo y de qué manera
van a desarrollar las tareas y sus funciones.
La empresa debe realizar un documento escrito y actualizado de los
procedimientos, procesos, funciones, tareas y metas de cada uno de los
cargos o puestos de los colaboradores para evitar que una parte de los
colaboradores internos tenga inconvenientes en el desempeño de las
labores. (pp. 63-64)
El manual de funciones es un documento fundamental para cualquier
organización; en él se consigna información clave para la realización del
trabajo de los colaboradores de los distintos niveles jerárquicos; por esto,
ante cualquier eventualidad, el personal puede acudir a él para salir de dudas
y así realizar de la mejor manera posible las labores encomendadas. Además,
es necesario que le sea socializado a la totalidad de los colaboradores, para
que estos conozcan la existencia del mismo y comprendan su utilidad.
El reglamento interno de trabajo, según el artículo 104 del Código de
trabajo (Ministerio de Protección Social, 2011) es el conjunto de normas
que determinan las condiciones a que deben sujetarse el empleador y
sus trabajadores en la prestación del servicio. Según los resultados de las
encuestas realizadas al personal de Batericar’s, hay una parte signicativa de
los colaboradores que no tiene un pleno conocimiento sobre el reglamento
interno de trabajo, situación parecida a la que Zambrano (2014) encontró:
“ninguno de los colaboradores de la empresa conoce la existencia del
reglamento interno de trabajo o algo similar al reglamento interno de
trabajo” (p. 43); a su vez, “la mayoría de los trabajadores desconoce sus
derechos como colaboradores de la empresa” (p. 47).
Bajo este parámetro, la falta de conocimiento del reglamento interno de
trabajo es una debilidad para la empresa, puesto que este documento
es la extensión del contrato individual de cada colaborador; además,
en él se consigna los lineamientos para dirimir conictos internos entre
colaboradores, los horarios de trabajo, salario mínimo legal o convencional,
fechas de pago, indicaciones para tramites médicos, prescripciones de
seguridad, indicaciones para evitar que los colaboradores realicen riesgos
profesionales, orden jerárquico, especicaciones de las labores que no
deben ejecutar mujeres ni menores de 16 años, obligaciones y prohibiciones
especiales para los empleadores y colaboradores, entre otros.
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En una menor proporción, los colaboradores respondieron que los cargos
de la empresa son estimulantes, signicativos y bien remunerados; es por
esto que Grundy (2019) expresa:
[Dentro de] las variables que determinan la satisfacción laboral, los
principales factores son: un trabajo intelectualmente estimulante,
recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas
cooperadores. Los trabajadores tienden a preferir puestos que les
brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y
ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre
qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el trabajo
posea estímulos intelectuales.
Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que
les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando
el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las
habilidades del individuo y el nivel de sueldos del lugar, es muy probable
que el resultado sea de satisfacción.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral, tanto en lo
que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Preeren los entornos seguros,
cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones. (p. 25)
Es prioritario, entonces, que los cargos sean estimulantes, signicativos y
bien remunerados, porque esto garantiza la permanencia del personal en
cualquier empresa; además, existirá satisfacción laboral y así no habrá una
continua rotación de personal.
Una pequeña parte de los colaboradores maniesta que no han recibido
programas de inducción para la realización de sus labores, a diferencia de
Nowell (2015), quien encontró que en su empresa objeto de estudio:
Gran parte de los colaboradores aseguran no haber recibido inducción al
puesto al iniciar la relación laboral con la empresa.
A cada nuevo colaborador se le debe brindar una inducción, la cual
debe ser, primeramente, general a la compañía. Allí es donde se le
deben plantear las metas y objetivos de la empresa. Por lo tanto, se
indica que desde el primer momento se tiene que capacitar al personal,
incluso, integrar a la capacitación a aquellas personas que trabajan
indirectamente para la misma o que brinden servicio de outsourcing. (p.
63/4)
Es fundamental que existan estos procesos de inducción, pues a través de
ellos, cada colaborador se familiariza con la empresa, con los compañeros
de trabajo, la cultura empresarial, con los directivos, las políticas y los
manuales existentes al interior de cada organización.
Una pequeña parte de los colaboradores en Batericar’s armó no haber recibido
ningún tipo de capacitación. Nowell (2015), por su parte, encontró que:
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La mayoría de los colaboradores no han recibido capacitación en relación
a su trabajo.
En la actualidad, es importante que las empresas sepan desarrollar las
habilidades que poseen los colaboradores, para lograr un avance dentro
de la empresa. Para ello, es indispensable que la organización implemente
capacitaciones para las personas, denominadas el talento humano. Es
por ella la importancia de las capacitaciones a los mismos, lo cual facilita
el crecimiento de las competencias personales y empresariales.
Por lo tanto, la capacitación para los colaboradores es un proceso
fundamental para que los mismos tengan los conocimientos en áreas
de atención, servicio, higiene, entre otros, para desarrollar un servicio al
cliente, eciente. (p. 64/1)
La relevancia de las capacitaciones radica en que, por una parte, amplía
el nivel de conocimientos de cada colaborador y, por otra, esos mismos
conocimientos pueden ser utilizados en benecio de la empresa, ya que
de esta forma se estará en mejores condiciones de atender a los clientes
externos, los cuales son una prioridad para cualquier organización.
Acerca de los estilos gerenciales o de liderazgo que se emplea en Batericar’s,
la mayoría de los encuestados hace referencia a un estilo gerencial
democrático y, en una menor proporción, a un estilo gerencial autocrático.
Estos resultados se asemejan a lo encontrado por Chirinos y Valdivia (2019),
quienes pudieron evidenciar en la empresa estudiada, que se trabaja con el
estilo gerencial democrático, el cual se divide en tres niveles: alto, medio y
bajo; el predominante es el de nivel alto. Sostienen que, el estilo gerencial
autocrático también se divide en tres niveles: alto, medio y bajo, y para
el caso de su empresa, el estilo gerencial autocrático predominante es el
de nivel bajo. Como se puede apreciar, es necesario que en las empresas
se emplee estilos gerenciales democráticos, ya que esto permitirá que
exista un diálogo abierto entre directivos y colaboradores para compartir
ideas, escuchar al personal y tomar en cuenta los valiosos aportes de los
funcionarios.
Gran parte de los encuestados armaron que en la empresa se estimula la
creatividad, resultado similar a lo expuesto por Huamán (2019), quien en su
empresa objeto de estudio halló lo siguiente:
El nivel de ejercicio del liderazgo transformacional es muy alto; por lo
tanto, existen jefes y supervisores que transmiten pasión y motivación
por el trabajo, fomentan y premian la creatividad entre sus seguidores,
transmiten conanza, carisma; de igual manera, respetan y celebran la
contribución individual. (p. 65)
El liderazgo transformacional, según Burns (citado por Huamán, 2019) es un
proceso donde “los líderes y seguidores se relacionan entre sí, para avanzar
a un nivel más alto de la moral y la motivación” (p. 30). Es indispensable que
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se estimule la creatividad entre los colaboradores, pues de ellos mismos
pueden surgir ideas creativas e innovadoras en los diferentes procesos
de una organización, por lo cual sus consejos serán un gran aporte para el
mejoramiento de la misma y su personal.
Al referirse al tipo de contrato que tienen los colaboradores de Batericar’s,
la mayoría respondió que es a término jo y, en una menor proporción,
que tienen un contrato a término indenido. Esta situación ocurre de igual
forma a nivel nacional, como lo demuestra el estudio realizado por Vega-
Monsalve, Pinzón, Álvarez y Serna (2014) quienes encontraron que, en 22
empresas del sector industrial, de naturaleza privada y que tenían más de
50 trabajadores, se puede apreciar cómo uno de los tipos de contrato más
utilizado es el contrato a término jo y no se menciona la existencia de
contrato a término indenido.
Revista Semana (2017) describe que las empresas preeren los contratos a
término jo o los servicios de empleo de empresas temporales, para reducir
su carga scal; además, es el Estado quien más vincula personal a término
jo; también en Colombia, la mayoría de las contrataciones son a término
jo y, en una menor proporción, a término indenido; esto es perjudicial
y afecta el consumo, pues la gente que labora mediante un contrato a
término jo, preere ahorrar a gastar, para cuando le cancelen su contrato.
Con respecto a si los colaboradores de Batericar’s reciben atención
especializada por parte de sus jefes, algunos de ellos contestaron que no.
Santander (2019) dice:
Contar con la participación y comunicación activa por parte de los jefes
inmediatos es importante, puesto que esto le permite al colaborador no
solo conocer los diferentes puntos que generan dicultades en cuanto a
las labores desempeñadas, sino también brindar la seguridad y conanza
al colaborador dentro de la organización y por lo que está haciendo
dentro de ella. (p. 66)
Es fundamental que los jefes brinden atención especializada a sus
colaboradores, ya que esto aanza las relaciones entre ellos y, por lo tanto,
hay un mejor ambiente para trabajar en equipo; el colaborador se sentirá
como alguien importante para la empresa y tendrá en cuenta que el trabajo
que desempeña es esencial para alcanzar las metas que se ha propuesto
lograr la organización.
Algunos colaboradores sienten y así lo expresan, que la empresa no tiene
en cuenta sus intereses; por esto, Ruiz-Alba (citados por Hernández,
2019) argumentan que, identicar esos intereses de los colaboradores,
se dene como mercadeo interno, en el cual “la empresa se esfuerza por
comprender las necesidades de sus empleados y aumentar así, la motivación
y satisfacción laboral” (pp. 13-14).
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Como consecuencia, si una organización está dispuesta a tener en cuenta
los intereses de sus colaboradores, esto le permitirá aumentar los niveles de
motivación y, por ende, incentivar el compromiso y sentido de pertenencia
de los mismos hacia la empresa, lo cual generará delización entre unos y
otra, porque ambas partes están involucrándose hacia los mismos objetivos.
En cuanto a la inquietud sobre si Batericar’s compensa económicamente
a sus colaboradores, algunos de los encuestados respondieron que no
estaban ni en acuerdo ni en desacuerdo. Al respecto, Martín (citado por
Chávez, 2019) explica: “los empleados se encuentran motivados de manera
extrínseca cuando son capaces de beneciarse indirectamente a través de
compensaciones monetarias” (p. 31).
De esta forma, si el personal cuenta con un sistema de compensaciones,
está motivado o aumenta sus niveles de motivación, por lo cual se siente
comprometido a realizar un mejor trabajo cada día, en pro del mejoramiento
de la organización y de su benecio propio.
Los colaboradores, en su mayoría, arman que el tiempo es una limitante
importante para el desempeño del cargo; para otros es más importante y,
nalmente, para un reducido grupo de los encuestados, el tiempo es una
limitante menos importante. Por esta razón, se recomienda llevar a cabo
un estudio de tiempos y movimientos para poder saber si cada colaborador
tiene un tiempo prudencial para la realización de sus labores. Para Pérez
(2013), “el estudio de tiempos se utiliza para registrar los tiempos y ritmos de
trabajo que correspondan a una tarea, realizados en condiciones especícas
para analizar esos datos y dar a conocer el tiempo que se tardará en llevar a
cabo esa tarea, según una norma previa” (p. 100).
Realizar un estudio de tiempos y movimientos sería benecioso para
Batericar’s, dado que esto le permitiría tener la certeza sobre el tiempo
que destina cada colaborador en la realización de sus labores y, también,
conocer el tiempo que desperdicia, para lo cual sería conveniente tomar
ciertas medidas en pro de la eciencia.
Los funcionarios aseguran que los materiales de trabajo son una limitante
para el desempeño del cargo; para la mayoría, estos son una limitante
importante y, en menor proporción, maniestan que es una limitante
importante. Pérez (2013) arma que,
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario tener en
cuenta una serie de elementos, recursos o insumos que, unidos entre
sí, participan en el funcionamiento productivo de la empresa. Estos
elementos administrados correctamente conllevarán la productividad
en su área de trabajo. (p. 15)
Es válido armar que, si los colaboradores cuentan con adecuados materiales
de trabajo para el desempeño de su cargo, serán más productivos y estarán
en condiciones propicias para desempeñarse de la mejor forma y poder
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ejecutar cualquier labor ecazmente; esto les brinda seguridad, pues cada
uno de ellos tiene la certeza de que cuenta con los materiales necesarios
para cumplir con sus funciones.
Otra limitante para desempeñar el cargo es la tecnología; para algunos
encuestados, ésta es una limitante no tan importante; para otro grupo, es
una limitante importante y, en una menor proporción, arman que es una
limitante más importante. Al respecto, Cano (2019) arma:
Las tecnologías de la información y la comunicación han transformado
nuestra manera de trabajar y gestionar recursos. Las TIC son un elemento
clave para hacer que nuestro trabajo sea más productivo, agilizando
las comunicaciones, sustentando el trabajo en equipo, gestionando las
existencias, realizando análisis nancieros, y promocionando nuestros
productos en el mercado. (p. 504)
En este orden de ideas, se puede decir que las empresas que emplean
la tecnología en cada uno de sus procesos, son más productivas y, por
ende, más competitivas, en el marco de un mundo globalizado donde
no solamente se compite con empresas a nivel local sino a nivel mundial.
Las empresas que implementan tecnología de avanzada en sus procesos,
obtienen una ventaja competitiva que las distancia de aquéllas que no lo
hacen.
Para la mayoría de los colaboradores, el espacio físico es una limitante
importante y, en menor proporción, es menos importante. De Mier (citada
por Oliver, 2016) considera que “el espacio físico de trabajo contribuye
al bienestar y satisfacción de los empleados, mejora la productividad y
disminuye la rotación o el absentismo” (párr. 2). Por esta razón, las empresas
están realizando grandes inversiones, con el n de crear espacios más
cómodos, porque, como lo indica De Mier, los trabajadores así “aumentan
su concentración, facilitan una cultura colaborativa y ayudan a que se sientan
identicados con la misión, visión y valores de la organización” (párr. 2).
Como se puede apreciar, son muchas las ventajas para la empresa al contar
con espacios adecuados para sus colaboradores, dado que esto les impulsa
a desempeñarse de una mejor forma en sus puestos de trabajo y elimina
distractores; además, cada una de estas ventajas va en benecio de la
empresa misma.
Ahora bien, se debe tener en cuenta las opiniones de los clientes externos,
quienes también se pronunciaron en las encuestas, cuando se les solicitó
información acerca de la empresa Batericar’s Éxito Avenida Panamericana;
por esto, es imperativo apreciar cada uno de los siguientes aspectos:
Una minoría respondió que casi nunca y nunca, la organización proporciona
sus servicios en un tiempo rápido y efectivo. Vasco y Montufar (2018)
arman: “el objeto social de las empresas es el de ofrecer servicios de manera
eciente, ágil y de calidad, con conocimientos, habilidades, destrezas y
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trabajo en equipo de su personal, adquirido a través de los años” (p. 2). Con
base en este postulado, lo más recomendable para evidenciar la percepción
que tienen algunos clientes acerca del tiempo y la efectividad del servicio
en la organización, es hacer encuestas periódicas; es decir, cada tres o cada
seis meses, para observar si en los clientes, este aspecto ha mejorado.
En cuanto a si los colaboradores demuestran competencia en su desempeño,
algunos clientes informaron que nunca lo hacen; por esto, Pedraza (citado
por Ramón, 2019) sostiene que:
El desempeño de un trabajador se ha considerado como base para
mejorar la efectividad y éxito de una organización; y es por ello que,
actualmente se da un especial interés por parte de los dueños y los
gerentes de recursos humanos, para trabajar sobre los aspectos que
permitan no solo medirlo, sino también mejorarlo. (p. 1)
Es imprescindible que el gerente o los directivos hagan periódicamente
una evaluación del desempeño para que, tanto los colaboradores como
sus jefes inmediatos, observen sus niveles de conocimiento referentes a las
labores que ejecutan a diario y, así, poder determinar los puntos fuertes y
los puntos débiles que necesitan ser mejorados a través de una capacitación
oportuna.
Ahora bien, a la pregunta sobre si la empresa atiende las necesidades
especícas de los clientes, algunos de los encuestados respondieron que
los colaboradores de la organización en cuestión nunca atienden sus
requerimientos. Cabe recordar lo que signica ‘atención al cliente’; según
Blanco (citado por Morales, Terranova, Sandoya, 2019):
Atención al cliente es el conjunto de actividades desarrolladas por las
organizaciones con orientación al mercado, encaminados a identicar
las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando
de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto, crear o incrementar la
satisfacción de nuestros clientes. (p. 270)
Bajo estas opiniones, se debe prestar especial cuidado con aquellos clientes
que respondieron que la empresa nunca atiende sus necesidades, porque
por ese inconformismo pueden resultar consecuencias graves para la
empresa, que afectan la imagen que proyecta hacia el mercado; por lo tanto,
es útil que se indague con aquellos clientes insatisfechos, en qué aspectos
debe mejorar la atención, para convertir aquellas quejas en oportunidades.
Para algunos clientes externos, las instalaciones de la empresa objeto
de estudio no son atractivas, razón por la cual Dueñas Nogueras (2015)
argumenta: “las instalaciones físicas y los equipos deben ser atractivos y
estar limpios; y los empleados, deben tener una buena apariencia física”
(p. 37). En consonancia, se puede armar que las instalaciones de la
empresa son visualmente atractivas; el aseo es un aspecto al que siempre
se le presta cuidado, motivo por el cual la empresa se diferencia de otras,
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aunque se debe implementar una sala de espera acondicionada con todas
las comodidades, como sillones, sofá, estación de café o agua, para que los
clientes se sientan más a gusto mientras esperan.
Los resultados de las encuestas a clientes externos dejaron en evidencia su
insatisfacción con los servicios de cambio de aceite, de llantas, de baterías,
alineación y balanceo, porque calicaron este tipo de servicios como malo y
deciente. Así pues, Delgado, Martínez y Covas (2015) expresan:
Las insatisfacciones de los clientes son el punto de partida para la mejora
que la empresa se debe plantear; conocer así la diferencia que hay entre
lo que el cliente espera recibir del servicio y lo real que recibe, que es de
máxima importancia. (p. 107)
Convendría averiguar con estas personas, por qué calicaron negativamente
estos servicios y, corregir las fallas detectadas; este tipo de clientes podría
afectar la imagen de la empresa en conversaciones con familiares o amigos;
un cliente insatisfecho comunica con más personas un comentario negativo,
que uno positivo.
Otro asunto al que hay que prestarle importancia es al tiempo de
transferencia de llamada, según el cual, para algunos clientes, es deciente.
Ladrón (2018) señala lo que no hay que hacer en una conversación
telefónica: “No hagas esperar al cliente en línea: el cliente espera rapidez
en el servicio” (p. 195).
Es imperativo que los colaboradores encargados de las comunicaciones
externas de la empresa presten especial cuidado a las llamadas telefónicas,
dado que, en la actualidad, el tiempo de las transferencias de llamadas
debe ser corto, pues los clientes demandan eciencia con los servicios que
prestan las organizaciones y, ante todo, valoran que no se les haga perder
el tiempo.
Se puede apreciar que algunos clientes externos manifestaron que la
calidad de la información es deciente; por esto, cabe recordar que uno de
los derechos del consumidor, según la Ley 1480 de 2011, es:
A recibir información: obtener información completa, veraz, transparente,
oportuna, vericable, comprensible, precisa e idónea respecto de los
productos que se ofrezca o se ponga en circulación, así como sobre los
riesgos que pueda derivarse de su consumo o utilización, los mecanismos
de protección de sus derechos y las formas de ejercerlos. (p. 1)
De esta forma, según lo expresado en la norma, es prioritario que a cada
colaborador que tiene contacto con clientes externos, se le socialice la
importancia de brindar una información transparente; los clientes están
en todo el derecho de recibir información relacionada con los productos
o servicios que adquieran, puesto que hay una ley que los ampara y, por la
misma razón, las empresas deben procurar en todo momento ser honestas
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con la información que transmiten a los clientes nales; si transmiten una
información falsa, podrían tener repercusiones legales.
Para algunos clientes externos, la amabilidad en la atención en Batericar’s
es deciente; para esto conviene recordar lo que dice Tschohl (2014) al
respecto: “los clientes dicen que los empleados deberían conocer todos
los detalles de su trabajo, mostrarse corteses y proyectar conanza
en el servicio que ofrecen” (p. 134). Por esto, es válido expresar que los
colaboradores deben procurar crear un ambiente de amabilidad con sus
clientes, ya que son ellos la razón de ser de una organización y, en la medida
en que ofrezcan un buen servicio, el cliente regresará, porque se ha creado
conanza.
Con respecto a la facilidad para comunicarse con la empresa, algunos
encuestados sostienen que ésta es deciente. En el estudio de Flores y
Acevedo (2019), los clientes expresaron que la interacción con el personal
de la empresa es muy agradable, razón por la cual argumentan:
Los clientes de la empresa sienten que la comunicación con el personal
es muy agradable en cuanto a la información brindada, porque aquí
es donde se establece protocolos que pueden ser adoptados como
modelo de atención estandarizado; con esto se puede evidenciar que
los empleados son el principal activo que tiene la empresa, para llegar a
un nivel alto en cuanto a la satisfacción del cliente. (p. 48)
Así pues, según lo muestran los autores, los colaboradores que atienden a
los clientes externos desempeñan un papel importante, ya que son quienes
aanzan las relaciones entre el público y la empresa, para lo cual es prioritario
que cuenten con la capacitación suciente y los conocimientos necesarios
de los productos y servicios, para poder comunicarse ecazmente con su
público objetivo.
Cabe mencionar también que, para algunos encuestados, la seriedad
con la que realizan los colaboradores su trabajo, es deciente. Se debe
recordar, entonces, lo que signica seriedad, palabra que proviene de
serio, responsable, prudente; en un sentido más amplio, la seriedad hace
referencia al profesionalismo con el que los colaboradores se toman su
trabajo y lo realizan de la forma más adecuada, por lo que conviene indagar
con los encuestados, las sugerencias al respecto y así poder mejorar el
servicio, para que sientan que sus aportes son tenidos en cuenta.
Finalmente, también para algunos encuestados, la conanza que les brindan
los colaboradores de Batericar’s es deciente y no sienten esa seguridad
que genera alguien en algo o en sí mismo. Entonces, es recomendable
que los colaboradores realicen sus labores de la mejor forma posible, para
no defraudar la conanza que se deposita en ellos y, además, que se les
recuerde la amplia trayectoria que la empresa tiene el mercado, hecho por
el cual pueden conar los servicios automotrices en manos de expertos.
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5. Conclusiones
Se identicó factores internos y externos que inciden en la empresa, los
cuales pueden ser mejorados con una encuesta periódica que evidencie cómo
se va corrigiendo las falencias detectadas a través de la implementación de
las medidas pertinentes.
Con respecto a los clientes internos, se debe prestar especial cuidado
ya que algunos funcionarios no tienen un alto grado de conocimiento
relacionado con la losofía corporativa, y esto perjudica a la empresa, ya
que el compromiso de ofrecer un excelente servicio al cliente depende del
conocimiento a profundidad de cada uno de los componentes que integra
el direccionamiento estratégico de la empresa.
6. Recomendaciones
Elaborar y repartir tarjetas a cada uno de los colaboradores, que contengan
aspectos como la misión, visión, objetivos, valores y políticas, para que en
todo momento dispongan de esta información y se comprometan con el
conocimiento pleno de la losofía corporativa.
Capacitar al cliente interno en temas relacionados con clima laboral,
inteligencia emocional, lenguaje corporal y servicio al cliente.
7. Conicto de intereses
El autor del artículo declara no tener ningún tipo de conicto de intereses
del trabajo presentado.
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Contribución:
El autor elaboró el artículo en su totalidad, lo leyó y aprobó.