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Revista Criterios- 27 (1)- rev.crit.- pp. 217-235.
ISSN: 0121-8670, ISSN Electrónico: 2256-1161,
Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2020.
Aproximación teórico-práctica al
concepto de Valor Ganado en la
gestión de proyectos
Carlos Alberto Gómez-Cano**
Verenice Sánchez-Castillo***
Edwin Eduardo Millán-Rojas****
Cómo citar este artículo / To reference
this article / Para citar este artigo: Gómez-
Cano, C. A; Sánchez-Castillo, V. y Millán-
Rojas, E. E. (2020). Aproximación teórico-
práctica al concepto de Valor Ganado
en la gestión de proyectos. Revista
Criterios, 27(1), 217-235. DOI: https://doi.
org/10.31948/rev.criterios/27.1-art10
Fecha de recepción: 12/12/2019
Fecha de revisión: 29/01/2020
Fecha de aprobación: 05/03/2020
** Contador Público, Universidad
de la Amazonia. Especialista en
Gestión Pública, Escuela Superior de
Administración Pública – ESAP. Magister
en Gestión y Evaluación de Proyectos,
Universidad Externado de Colombia.
Docente e Investigador de Facultad de
Ciencias Contables de la Universidad
de la Amazonia. Líder del Colectivo de
Investigación en Educación, Naturaleza,
Cultura e Innovación para la Amazonia.
*** Ingeniera Agroecologa,
Universidad de la Amazonia. Magíster
en Estudios Regionales en Medio
Ambiente y Desarrollo, Universidad
Iberoamericana de Puebla. Doctora en
Antropología, Universidad del Cauca.
Docente e Investigadora de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de
la Amazonia. Líder del Grupo de
Investigación en Agroecología y
Desarrollo Rural – GIADER
**** Docente-Investigador de
la Facultad de Ingenierías de la
Universidad de la Amazonia, Florencia
(Caquetá). Email: e.millan@udla.edu.co
Resumen
El éxito de un proyecto está relacionado
directamente con los niveles de similitud entre
la planeación y los resultados; es decir, que la
ejecución sea una radiografía de lo preconcebido.
Para dicho cometido es indispensable contar
con un sistema de seguimiento y control que
refleje oportunamente las realidades del
proyecto, amén de permitir la generación de
intervenciones oportunas, ya sean de tipo
preventivo o correctivo. En tal sentido, el
presente manuscrito, fruto de una revisión
documental, presenta la técnica de valor
ganado, como un método apropiado para
dicho cometido. Los resultados giran en torno
a la unificación de su concepto, a través de una
triangulación de información, el establecimiento
de limitantes en el desarrollo de su metodología
y una sistematización de experiencias exitosas
en diferentes proyectos. El ejercicio permitió
evidenciar la importancia del método, previa
articulación de los sistemas de información
y el desarrollo de análisis cualitativos que
cohesionen sus indicadores.
Palabras clave: valor ganado; metodología;
proyectos; control; técnica.
Aproximación teórico-práctica al concepto de Valor Ganado en la gestión de proyectos
Carlos Alberto Gómez-Cano, Verenice Sánchez-Castillo, Edwin Eduardo Millán-Rojas
Revista Criterios- 27 (1)- rev.crit.- pp. 217-235.
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Theoretical-practical approach to the concept
of Earned Value in project management
Abstract
The success of a project is directly related to the levels of similarity between
planning and results; that is, that the execution is an X-ray of the preconceived;
for this purpose, it is essential to have a monitoring and control system
that timely reflects the realities of the project, in addition to allowing the
generation of timely interventions, either preventive or corrective. In this
sense, the present manuscript, the result of a documentary review, presents
the earned value technique, as an appropriate method for this purpose. The
results revolve around the unification of its concept, through a triangulation
of information, the establishment of limitations in the development of its
methodology, and a systematization of successful experiences in different
projects. The exercise made it possible to demonstrate the importance
of the method, prior articulation of the information systems and the
development of qualitative analysis that link their indicators.
Keywords: earned value; methodology; projects; control; technique.
Abordagem teórico-prática do conceito de
Valor Agregado no gerenciamento de projetos
Resumo
O sucesso de um projeto está diretamente relacionado aos níveis de
similaridade entre planejamento e resultados, ou seja, que a execução é uma
radiografia do preconcebido; para este propósito, é essencial ter um sistema
de monitoramento e controle que reflita oportunamente as realidades do
projeto, além de permitir a geração de intervenções oportunas, preventivas
ou corretivas. Nesse sentido, o presente manuscrito, resultado de uma
revisão documental, apresenta a técnica de valor agregado, como método
apropriado para este fim. Os resultados giram em torno da unificação de seu
conceito, através de uma triangulação de informações, o estabelecimento
de limitações no desenvolvimento de sua metodologia e uma sistematização
de experiências bem-sucedidas em diferentes projetos. O exercício permitiu
demonstrar a importância do método, a articulação prévia dos sistemas de
informação e o desenvolvimento de análises qualitativas que combinam
seus indicadores.
Palavras-chave: valor agregado; metodología; projetos; controle; técnica.
Aproximación teórico-práctica al concepto de Valor Ganado en la gestión de proyectos
Carlos Alberto Gómez-Cano, Verenice Sánchez-Castillo, Edwin Eduardo Millán-Rojas
Revista Criterios- 27 (1)- rev.crit.- pp.217-235.
ISSN: 0121-8670, ISSN Electrónico: 2256-1161,
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1. Introducción
El término ‘proyecto’ ha sido popularizado en la sociedad del conocimiento, pues
ha dejado de ser una expresión exclusiva de las ciencias económicas, migrando a
múltiples disciplinas (Gómez, Sánchez y Fajardo, 2018); de ahí que, para efectos
de unificar criterios en el manuscrito, se realizó una búsqueda de diferentes
conceptos en torno a ‘proyectos’, encontrando que, por ejemplo, Sosa, Ribet y
Hernández (2007), lo definen como “la idea de algo de importancia que se piensa
realizar de carácter no repetitivo, teniendo en cuenta cómo realizarlo y a qué
costo” (p. 14), concepto que es ratificado por Pinto (2015), quien lo esboza como
“un trabajo organizado para lograr una meta predefinida u objetivo que requiere
recursos y esfuerzos; es un emprendimiento único (y por tanto arriesgado) que
tiene un presupuesto y un cronograma” (p. 5).
Aunado a lo anterior, Maccia (2005), expresa que “un proyecto es, ni más ni
menos, la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema
tendiente a resolver, entre tantos, una necesidad humana” (p. 182), lo que
demanda entonces “el planteamiento de los detalles físicos y administrativos
de una inversión que se realice en el futuro, indicando sus consecuencias
económicas y financieras esperadas” (Fernández, Mayaoguitia y Quintero, 1999,
p. 5). Las anteriores definiciones, si bien provienen de autores y momentos
diferentes, tienen en común, elementos como tiempo, costo, necesidad,
beneficio y no repetición, elementos que son plenamente sintetizados por el
Project Management Body of Knowledge, conocido por sus siglas en inglés como
PMBOK del Project Management Institute (PMI, 2017), al definir ‘proyecto’ como
“un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único” (p. 14).
En este orden de argumentos, es dable afirmar que la concepción de proyecto,
al menos al interior de las disciplinas económicas, está relacionado con la
identificación de necesidades, demostración técnica de la factibilidad del
producto/servicio, análisis de la rentabilidad y análisis de impacto a todo nivel
(Paredes, Chucho, Castelo y Rojas, 2019), escenarios donde, como lo afirman
Hernández, López, Castro y Ponce de León (2019), los procesos de seguimiento
y control son de vital importancia, amén de garantizar, en un escenario ideal,
que los resultados sean exactamente igual a los planificados o, en una realidad
un tanto más dinámica, que las contingencias sean de menor impacto, para no
afectar el resultado del proyecto (Lozano, Patiño, Gómez, Torres, 2018).
En el precitado contexto, para los gestores de proyectos es de vital importancia,
contar con una herramienta de control robusta y de fácil aplicación, que permita
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la verificación del desarrollo del proyecto oportunamente, facilitando con ello
la toma de decisiones efectivas, como es el caso del ‘Valor Ganado’ (Palomino,
2019). En tal sentido, el presente manuscrito, producto de un resultado de
revisión documental, presenta una aproximación teórica al concepto de valor
ganado, sus indicadores y los limitantes para la masificación del modelo, así
como una compilación de algunas experiencias exitosas en la gestión de
proyectos de tipo económico.
2. Metodología
Consecuentemente con lo descrito en la introducción, el presente manuscrito
obedece a un ejercicio de revisión documental; su abordaje se hizo desde un
enfoque cualitativo, con diseño no experimental (Pabón, Bastos y Mogrovejo,
2015). El método utilizado fue documental y descriptivo, utilizando motores
de búsqueda de información científica, tales como tesis, artículos, libros,
ponencias, entre otros, lo que permitió la extracción de información relevante
sobre los apartados del documento (González y Fonseca, 2016). El derrotero de
la investigación se desarrolló conforme a los lineamientos de Gómez, Ramón y
González (2016), quienes exponen las siguientes fases:
• Recolección de información, a través de motores de búsqueda de tipo
académico-científico, que respondieran a las categorías de análisis
establecidas.
• Clasificación y sistematización: los hallazgos de la fase anterior fueron
triangulados en una matriz plana, permitiendo crear los acápites
presentados como resultados, así como la compilación de información
para la introducción.
• Redacción y conclusiones: luego de la triangulación, se procedió a la
construcción del documento; el apartado de conclusiones es fruto
de la disertación del equipo investigador, conforme a los resultados
encontrados.
Este tipo de estudios pormenorizados del tema permite, según Sánchez, Gómez
y Polanía (2016), establecer una base sólida para el análisis de una realidad;
en este caso, la técnica de valor ganado, situación que propicia el desarrollo
científico de la disciplina abordada y abre un abanico de posibilidades en torno
a futuras investigaciones (Gómez, Sánchez y Jiménez, 2016).
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3. Resultados y Discusión
Valor ganado, aproximaciones a su concepto
Tal y como se expresó en la Introducción, el control y monitoreo de los proyectos
es una labor fundamental para las organizaciones (Estrada, 2015; Ameijide,
2016), pues las evaluaciones constantes permiten detectar puntos críticos, los
cuales, intervenidos de manera oportuna, pueden ser mitigados y reducidos a
sus mínimos niveles, evitando así cualquier afectación sobre el producto final y,
por ende, sobre los resultados financieros de la organización (Henao, 2017). Los
métodos de control, influenciados por el sistema contable tradicional, estaban
cimentados en la verificación cuantitativa de la ejecución presupuestal (Gómez-
Cano, Aristizábal-Valbuena y Fuentes-Gómez, 2017), en una relación simple de
valor gastado / valor presupuestado, lo cual, si bien es una medida válida en
términos financieros, desconoce otros agentes de interés en el proyecto, como
el tiempo y el estado del bien o servicio.
En consecuencia, como una respuesta a los fríos y limitantes indicadores
generados por la relación descrita, han aflorado diferentes metodologías que
apuntan a un control holístico; esto es, considerar elementos catalogados en la
triple restricción de un proyecto; es decir, costo, tiempo y alcance (Lledó, 2013);
sin embargo, tal y como lo afirma el autor, la ‘triple restricción’ dejó de ser un trío,
para convertirse en un sexteto, conformado por alcance, tiempo, costo, calidad,
satisfacción del cliente y riesgo, agentes que demandan una especial atención,
pues según Sáenz (2012), “las desviaciones de la triple restricción han sido vistas
como señales negativas que deben ser prevenidas o corregidas” (p. 21).
En tal sentido, la técnica denominada ‘Valor ganado’, es una de las metodologías
de control con un creciente auge en las organizaciones dedicadas a la ejecución
de proyectos, dado que involucra gran parte de los elementos de la triple
restricción, lo que potencializa su valor en términos de inspección y vigilancia y,
debido a que posee un alto componente de proyección, permite a la gerencia no
solo una radiografía del camino recorrido, sino avizorar las condiciones venideras
en términos del actual rendimiento del proyecto. El origen de dicha técnica, según
Sorto (2016), “se remonta a más de 60 años atrás, el cual fue instaurado por las
Fuerzas Armadas de los EEUU, el cual se ha venido extendiendo sistemáticamente
gracias a la contribución del PMI y sus guías de trabajo (PMBOK)” (p. 55).
Las definiciones sobre dicha técnica son abundantes en la sociedad del
conocimiento, pues debido a que ha sido aplicada en diferentes momentos,
contextos y escenario, han generado múltiples conceptos, por ejemplo:
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Tabla 1. Conceptos de Valor Ganado
PMI (2017)
Una metodología de gestión para integrar alcance,
cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el
avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se
mide determinando el coste presupuestado del trabajo
realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con
el coste real del trabajo realizado (esto es, el coste real). El
avance se mide comparando el valor ganado con el valor
planificado.
Agromayor, De Cos y
Rodríguez (2010)
El método del valor ganado EVM (Earned Value Management)
es una metodología empleada para medir y controlar el
avance real del proyecto, integrando a los tres elementos
críticos del project management; es decir, alcance, plazo y
coste. Asimismo, permite evaluar y controlar los riesgos
del proyecto, midiendo el progreso del mismo en unidades
monetarias.
Aparicio y Duran (2011)
Compara la cantidad de trabajo ya completada en un
momento dado, con la estimación realizada antes del
comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida
de cuánto trabajo se ha realizado, cuánto queda para
finalizar el proyecto y extrapolarlo a partir del esfuerzo
invertido; el jefe de proyecto puede estimar los recursos
que se empleará para finalizarlo. Con esta metodología se
puede estimar en cuánto tiempo se completaría el proyecto,
si se mantiene las condiciones con las que se elaboró el
cronograma o, considerando si se mantiene las condiciones
que se presentó durante el desarrollo. También se puede
estimar el costo total del proyecto.
Valgañón (2013)
La definición de concepto de valor ganado BCWP, es una
magnitud que, por construcción, tiene que coincidir con el
coste planificado BCSW del proyecto en el mismo momento
de su finalización; esto es, BAC. Aunque ello no quita que
perdamos el poder informativo de estas magnitudes
relacionadas con la programación y el plazo.
Sanz (2015)
Utiliza imágenes de estado de proyecto (planificado-
actual-final) para determinar variaciones por el trazado de
curvas. Este método permite controlar la ejecución de un
proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de
ejecución. Compara la cantidad de trabajo ya completada
en un momento dado, con la estimación realizada antes del
comienzo del proyecto. Se obtiene una medida de cuánto
trabajo se ha realizado, cuánto queda para finalizar, la
estimación de recursos necesarios para finalizarlo y el costo
total del proyecto.
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Sorto (2016)
Este concepto de Valor Ganado corresponde al grado de
ejecución de las obras –a una fecha determinada–, versus
el programa de trabajo original para la referida fecha, todo
esto expresado en términos de costos estimados.
Arancibia (2017)
Corresponde a una herramienta para el seguimiento y control
del proyecto; permite saber si se ha realizado todo el trabajo
programado hasta la fecha, en un momento dado. Permite
la evaluación de desempeño del cronograma, identificando
variaciones con respecto a éste y la incorporación de un
índice de rendimiento de desempeño del proyecto, con el
cual se puede estimar una nueva duración final del mismo,
entendiendo la tendencia actual de desempeño.
Fuente: Elaboración propia.
Al analizar las definiciones de los diferentes autores convocados, pese a la
diversidad de sus expresiones y formas de abordar el tema, se hace constantes
categorías como trabajo programado, al referirse a la planeación y presupuesto
de las actividades; grado de ejecución, relacionado con el estado de avance
del proyecto respecto a su cronograma y costeo asignado; panorama futuro,
acentuando el poder predictivo de la técnica; evaluación objetiva, al considerar
todos los elementos citados; y, finalmente, acciones futuras, enfatizando en los
escenarios de intervención que genera la metodología. Todos estos elementos
son expresados en unidades monetarias, lo que hace aún más profundo el
análisis, pues, al ser el dinero el bien más escaso del mundo, ningún proyecto
exitoso podrá tener un alto componente de pérdida.
Soportados en los hallazgos documentales y la categorización realizada,
se colige que la técnica de valor ganado es una triangulación entre la
planeación y presupuestación del proyecto, el grado de avance del mismo
en un determinado momento de su ejecución, y los costos incurridos a la
fecha de dicho corte, permitiendo una visión integral del asunto, dado que,
no solo se limita a la tímida relación planeación/ejecución, sino que añade
el grado de avance, lo que amplía el espectro de análisis para los gerentes
del proyecto, pues un mayor gasto puede estar dado no solo por excesos
del costeo, configurando un escenario crítico, sino, en algunos casos, por
un mayor grado de avance, lo que sería un escenario positivo y justificante
para dicha novedad. Para tipificar dicha situación, se hace procedente citar el
ejemplo matemático de Navarro (2014):
Consideremos que en cierto momento de la ejecución de un proyecto reunimos
información sobre todos los gastos producidos hasta ese momento. Entre estos
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gastos se encuentra los costes de la mano de obra asignada al proyecto, según sus
horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos
derivados de la subcontratación; gastos derivados del uso de infraestructuras como
alquileres, recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos; gastos financieros;
y otros más no citados en esta lista. En definitiva, cualquier salida de la tesorería
de la organización imputable al proyecto en cuestión. Pues bien, supongamos que
esta cantidad asciende a 800.000 C. Ahora consideremos que tenemos un plan de
proyecto más o menos en condiciones, con una predicción de la programación del
trabajo a realizar (esto es, las tareas a realizar con su duración estimada y calendario
de ejecución) y un presupuesto elaborado a partir de la proyección de costes a lo largo
del proyecto. Con todo esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la
información sobre gastos, el coste presupuestado acumulado hasta esa fecha es de
750.000 C.
Todo indica que llevamos gastados 50.000 C de más. Pero, ¿es correcta esta
afirmación? En este pequeño y rápido análisis monetario nos hemos dejado otro
aspecto fundamental del proyecto: su plazo. Para ser más precisos, cabría preguntarse:
¿hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es así, si es
menos trabajo, la desviación en coste debería ser mayor que los cincuenta mil debido
a que tendríamos que haber gastado menos dinero del presupuestado a causa del
retraso. En cambio, si se ha realizado más trabajo del inicialmente presupuestado,
igual resulta que los cincuenta mil extras indican, más que una desviación en coste,
que hemos adelantado trabajo. Esto es, podría no haber tal desviación o podría ser
menor. Con las preguntas anteriores hemos llegado a la clave central del AVG. Para
poder aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto
los gastos producidos como el avance real de la programación temporal. El AVG hace
precisamente eso, y nada más. (p. 1).
Algunos indicadores a partir de la técnica del valor ganado
Tal y como se describió en el acápite anterior, para el cálculo del valor ganado se
pone en interacción tres variables, las cuales son definidas por Gómez (2004), de
la siguiente manera:
a) (PV) Costo Presupuestado del Trabajo Programado: costo planeado de
la cantidad total de trabajo programado a ser realizado para la fecha de
la propuesta.
b) (AC) Costo Real del Trabajo Realizado: costo incurrido para llevar a cabo
el trabajo que se ha realizado hasta la fecha.
c) (EV) Costo Presupuestado del Trabajo Realizado: el costo planeado (no
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real) para completar el trabajo que se ha realizado. Es un porcentaje del
presupuesto total igual al porcentaje de trabajo realmente terminado.
A partir de dicha información, siguiendo los planteamientos de Agromayor et al.,
(2010) y Gómez (2004), se puede calcular los siguientes indicadores de gestión
para los proyectos:
SV = EV – PV → Variación de la programación: representa la diferencia entre
el avance real del proyecto (valor ganado EV) y el avance programado (valor
planificado PV), ambos valores medidos en unidades monetarias y, en
consecuencia, también su variación. Por tanto, variaciones negativas implicarán
un retraso en la ejecución del proyecto.
CV = EV - AC → Variación de costos: es una comparación entre el costo
presupuestado del trabajo realizado y el costo real. Una variación negativa
significa que el proyecto está por encima de lo presupuestado.
Desde dichas métricas se puede calcular una infinidad de indicadores sobre la
gestión y futuro del proyecto, pues configuran, como ya se ha mencionado, los
elementos más importantes para el éxito del proyecto. Algunos de estos han
sido definidos por Gómez (2004), dentro de los cuales se encuentran
SPI= EV / PV → Índice de Desempeño de Programación: muestra el valor del
trabajo realizado comparado con lo que se había planeado.
CPI = EV / AC → Índice de Desempeño de Costos: muestra cuántas unidades de dinero
de trabajo se obtuvo para la cantidad de unidades de dinero gastado en el trabajo.
CSI = CPI * SPI → Índice de Costo-Programación: entre más se aleje CSI de 1.0,
menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere.
Tabla 2. Rangos para análisis de indicadores
Rango SPI CPI
= 1 A tiempo Dentro del presupuesto
> 1 Adelantando con respecto
al cronograma
Por debajo del presupuesto
< 1 Retrasado con respecto al
cronograma
Por encima del presupuesto
CSI
Verde 0.9 < X < 1.2
Amarillo 0.8 < X < 0.9 o 1.2 < X < 1.3
Rojo X < 0.8 o X > 1.3
Fuente: elaboración propia con base en Gómez (2004).
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Los cálculos que se puede generar a raíz de las variables analizadas no están
limitados a las fórmulas expuestas, debido a que, en la práctica y considerando la
particularidad de cada proyecto, se ha determinados otros usos; por ejemplo, en
términos de eficiencia de costos. Lo realmente cierto es que esta técnica permite
una evaluación que integra elementos estratégicos para las organizaciones.
Según Moral (2017), este protocolo permite una evaluación de alto nivel y,
además, aporta insumos sólidos para la dirección futura de los proyectos. Sobre el
particular, Contreras (2007) añade que, para una efectiva aplicación del método,
es necesario realizar procesos de depuración de la información, minimizando de
esta manera la posibilidad de generar alarmas infundadas.
Limitaciones para la aplicación de la técnica de valor ganado (TVG)
Si bien la técnica de valor ganado tiene una serie significativa de ventajas como
mecanismo de control y seguimiento, las cuales se ha especificado en los
acápites anteriores, su desarrollo no es muy común en la gerencia de proyectos.
A continuación, se relaciona una disertación teórica, fruto de un ejercicio
de revisión documental, sobre las limitaciones en torno a la aplicación de la
metodología de valor ganado, las cuales se ha condensado en tres dimensiones,
a saber:
Aspectos de tipo académico
Según Contreras (2007), existe poca información respecto a la metodología, lo
que configura una debilidad para la expansión y difusión de la técnica; el autor
aduce que la poca bibliografía existente proviene de la institucionalidad en el
tema de proyectos, lo que instala un reto para los programas de formación,
especialmente a nivel de maestría y doctorado, donde se puede generar aportes
para correr la barrera del conocimiento. Por otro lado, para López (2016),
una de las debilidades más sentidas de la TVG, radica en que sus resultados
son expresados en términos financieros lo que “puede dar lugar a confusión
a algunas personas en su uso” (p. 49), demandando entonces un proceso de
‘traducción’ a lenguaje sencillo, una tarea también aplicable a las universidades.
Para Fuente (2016), el tema de la cantidad de textos puede estar superado en la
sociedad del conocimiento; sin embargo, dentro de sus hallazgos establece que:
Las experiencias encontradas en las que se muestra cómo se aplica el Método
del Valor Ganado (EVM) son pocas ya que, aunque existe una extensa bibliografía
respecto al método, no son muchos los casos publicados en el que se muestre la
aplicación propia del método. En los casos que se ha encontrado son muchos los que
sólo hacen referencia a que lo aplican, pero no muestran cómo lo hacen. Se limitan
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en algunos de ellos a mostrar los índices de eficiencia, sin determinar cómo han sido
calculados. (p. 48).
Aunado a lo anterior, Lacouture (s.f.) expresa que las organizaciones deben
contar con un gerente de proyectos muy competitivo, que tenga dominio de la
metodología, no solo para la generación de los índices, sino para el desarrollo
de actividades de mejora e intervención oportunas, resaltando entonces la
formación y experiencia del personal, como una potencial limitación para
el uso de la técnica. Este planteamiento es ratificado por los resultados de la
investigación de Bastidas y Díaz (2016), quienes sostienen que la popularidad de
esta técnica no supera el 40 % entre los gerentes de proyectos, lo que genera una
limitante en su uso y aplicación.
Aspectos de tipo endógeno
En cuanto a la técnica en sí misma, Pajares y López (s.f.), expresan que:
Quizás la mayor limitación de la metodología radique en que no considera el riesgo.
A medida que el proyecto avanza, muchas de sus actividades reducen a anular su
riesgo, mientras que otras pueden aumentarle, bien por razones exógenas, bien como
resultado de la gestión del proyecto. Por ello, los indicadores del valor ganado deben
complementarse con otros que tengan en cuenta la evolución del riesgo remanente,
así como la evolución en la crucialidad y criticidad de las actividades más sensibles.
Sería conveniente, diseñar nuevos indicadores que nos hablasen del equilibrio entre
eficiencia esperada y riesgo. (p. 2.275).
Sobre el particular, López (2016) ratifica la consideración expuesta sobre el riesgo;
no obstante, a su juicio, lo que se debe realizar es un proceso de articulación
entre la metodología y el control de riesgos, pues “no serviría de nada reducir
costes en el proyecto, a costa de aumentar su riesgo de manera desmesurada”
(p. 49); añade que, bajo esta técnica, tampoco se toma en consideración el
camino crítico, el peso de las tareas y los efectos del aprendizaje durante el ciclo
de vida del proyecto. Sobre el particular, PM4DEV (2009), expresa que:
Las lecciones capturadas necesitan ser documentadas para permitir sean utilizadas
en las actividades que el proyecto monitoreará y evaluará en el siguiente periodo de
reporte. No tiene lógica para un proyecto, capturar las lecciones si las mismas no [son
utilizadas]. (p. 27).
Aproximación teórico-práctica al concepto de Valor Ganado en la gestión de proyectos
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Revista Criterios- 27 (1)- rev.crit.- pp. 217-235.
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Aspectos de tipo organizacional
Siguiendo los planteamientos de Lacouture (s.f.), una de las limitantes para la
aplicación de la metodología radica en la necesidad de contar con datos reales
e inmediatos, pues los procesos de comparación y evaluación no aceptan
estimativos. En palabras de Rey y Salinas (2011), “sin una información confiable
y veraz se hace inútil realizar este trabajo ya que los resultados no van a
estar acorde con lo ejecutado” (p. 35). Lo anterior es ratificado por el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID, 2015), al expresar que “para poder calcular
el valor ganado, es indispensable disponer del cronograma, la información
contable sobre los gastos reales a la fecha del análisis, la información sobre
los trabajos completados del proyecto y el presupuesto total del proyecto” (p.
127); es decir que, sin una fuente de información fidedigna, no será posible la
aplicación correcta de la metodología.
Desde el componente de la ética organizacional, Bello y González (2017),
encuentran otra limitante, pues, según sus conclusiones:
Una gran desventaja de este método, es que en ocasiones puede tornarse subjetivo;
es decir, que los estados reales pueden alterarse si no se realizan los cálculos a
conciencia o se omite algún valor que afecte el resultado. Igualmente, un gerente
puede manipular las variables para mostrar resultados ante los interesados, alterando
la percepción del estado del proyecto (p. 43).
Este escenario es sin duda muy riesgoso, pues las conclusiones de los precitados
investigadores reflejan una limitante que va más allá de lo material, pasando al
plano humano, donde existen altos grados de subjetividad.
Experiencias en la aplicación del método de valor ganado en proyectos
En el presente apartado se presenta la sistematización de cinco experiencias
exitosas en torno a la aplicación del método de valor ganado como estrategia
para el seguimiento y control de los proyectos, donde, según indican los
diferentes autores, su aplicación resultó ser muy pertinente para el éxito del
proyecto:
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Tabla 3. Experiencia en la aplicación de la técnica
Arrieta (2019)
Aplicar el método del valor ganado en esta obra permitió
tener un control económico y de tiempo del proyecto
ejecutado, donde se logró corregir los aspectos económicos
que comenzaron mal y fueron evidenciados por el EVM, lo
que dio cabida a un ahorro significativo para la empresa; de
igual forma y, gracias al método de control, se evitó que la
obra se atrasara más y tuviera mayores inconvenientes en el
cronograma. (p. 77).
Gonzáles, Arias y
Calumani (2018)
El método del Valor Ganado ayudó a determinar las variaciones
de tiempo, controlando adecuadamente las actividades en la
ejecución de obras públicas; también promovió la generación
de un proceso ordenado y estructurado, permitiendo cumplir
con las metas trazadas en los expedientes técnicos dentro
del costo y plazo programado, optimizando la capacidad de
agilizar y mejorar en gran medida el control de sus proyectos.
(p. 87).
Chávez (2018, p. 45)
Se determinó que la implementación de la Metodología del
Valor Ganado realiza un control continuo de los costos en una
obra y que permite tomar decisiones que conlleven terminar
con éxito el presupuesto y los trabajos planificados.
González (2016)
Se demostró que el uso adecuado de herramientas
tecnológicas como Microsoft Project Management System,
orientado con métodos teóricos como lo es el Análisis del
Valor Ganado, permite realizar un seguimiento minucioso
y adecuado con argumentos para concluir el verdadero
rendimiento del desarrollo de una obra, generando alertas
tempranas que ayudan a desarrollar alternativas de solución
oportunamente. (p. 44).
López (2016).
En general, el método de valores representativos del
estado del proyecto ayuda al director a tomar las decisiones
pertinentes para lograr el éxito del proyecto con respecto
a la gestión del tiempo y del presupuesto, principalmente.
Una de las conclusiones sacadas es que este método es muy
fiable para la gestión del presupuesto. Realizando un buen
desglose del trabajo y aplicando el método a los paquetes
de trabajo se conseguiría llevar un control exhaustivo de los
costes y poder detectar a tiempo el origen de los posibles
sobrecostes que puedan remar en contra del éxito del
proyecto. (p. 88).
Fuente: Autores. Elaboración propia.
En general, las experiencias descritas en la Tabla 3 dan cuenta de que la
metodología respondió exitosamente en el seguimiento y control de los
proyectos y, en algunos casos, permitió la toma de decisiones oportunas para
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corregir alternaciones en el proyecto, lo que repercutiría en impacto positivo en
su gestión. Es importante recalcar que, para que la técnica sea realmente útil, es
indispensable, como lo afirma Munguía (2017), que los proyectos cuenten con
sistemas de información eficientes que brinden datos fidedignos, que soporten
los indicadores; adicionalmente, es necesario, según Cardona y Padierna (2017),
que cada organización defina sus umbrales (topes) en los diferentes indicadores
generados con la técnica, personalizando los análisis (alertas) que se genere en
el proyecto.
Sin embargo, la técnica también presenta objeciones respecto a su aplicación;
por ejemplo, Moral (2017) expresa que es indispensable anexar a los resultados
de los indicadores del valor ganado, una descripción cualitativa de las situaciones
del proyecto, permitiendo una mejor interpretación de las realidades de la
organización. Esta posición es ratificada por Durán (2018), quien sostiene que la
técnica es excelente para evaluar el estado de la obra (proyecto); sin embargo,
dado que no considera elementos cualitativos, sus niveles de predicción pueden
ser débiles. En definitiva, las objeciones encontradas en la presente investigación
versan sobre la descripción de las realizadas, una situación que, más allá de
consolidarse como una falencia del método, es una exigencia para los gestores
de los proyectos, quienes deben contextualizar las realidades de los indicadores.
4. Conclusiones
Como se definió en el apartado introductorio, los proyectos son esfuerzos únicos
y, por tanto, llenos de particularidades en sus diferentes etapas; de ahí que los
protocolos establecidos para el seguimiento y control pueden ser muy diversos; no
obstante, la técnica de valor ganado ofrece una serie de indicadores y predicciones
que, acompañadas de un correcto análisis cualitativo y contextual, resultan útiles
no solo para los gestores de proyectos, clientes o patrocinados, sino también para
los stakeholders. Lo anterior es fundamentado en la evaluación combinada que se
realiza de los elementos catalogados como triple restricción en los proyectos.
El método de valor ganado, si bien ha tenido un auge representativo en los
proyectos, especialmente en los de obra, sigue siendo un campo con baja
exploración por parte del mundo académico, lo que brinda a los actuales y
futuros profesionales del área, una oportunidad para enfocar sus esfuerzos
investigativos, propiciando escenarios de mejora y transformación. Dentro
de dichas oportunidades, por ejemplo, se encuentra el excesivo tecnicismo
cuantitativo dado a la metodología, el cual puede resultar un tanto complejo para
disciplinas alejadas de las ciencias económicas y, lo más complejo del asunto, una
limitante para su implementación en micro y pequeñas empresas.
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Para su masificación, aprovechando las tecnologías de la información y la
comunicación, se podría pensar en el desarrollo de un software que, a través
de un proceso de ingreso de datos (presupuesto, tiempos y demás), permita, a
través de un sistema de alertas tipo semáforo, disfrutar de las bondades de la
técnica. Una tarea que se deja indicada para futuras investigaciones.
5. Conflicto de intereses
La autora de este artículo declara no tener ningún tipo de conflicto de intereses
sobre el trabajo presentado.
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